民办高校师资流失问题成因与应对策略

[摘 要]从国内民办高校师资队伍流失的结构与特点出发，对师资流失问题及其成因进行深入剖析，从人力管理理念、构建科学管理模式、营造工作氛围三方面提出应对策略。希望通过以上措施为民办高校深化人事制度改革，提升办学质量与学术水平提供有益参考。

[关键词]师资流失;机会成本;管理模式

[基金项目]2018年广东省教育科研“十三五”规划课题“新时代背景下民办本科高校师资队伍建设的挑战与对策”（2018GXJK278）

[作者简介]陈妙娜（1973—），女，广东湛江人，广东海洋大学寸金学院助理研究员，主要从事高校教育管理、高校人力资源开发与管理研究。

[中图分类号] G642.0[文献标识码] A[文章编号] 1674-9324（2020）46-000-02[收稿日期] 2020-10-04

一、民办高校师资流失结构与特点

（一）年轻教师流失比例高

相比公办高校，民办高校的历史普遍不长，其教师队伍也多以刚走出校门的高校毕业生居多。这些年轻教师富有主见，特别在自身的职业生涯规划方面都有自己的观点与想法，通过工作实现自我价值的愿望比较强烈，也较为关注高校外部的就职环境，在民办高校内部的就职稳定性较差。一旦外部环境发生变化，极易在年轻教师群体中引发人才外流，毕竟“人往高处走”是社会生活中的常态表现，也符合经济学中有关“理性人”的假设。

（二）核心教职员工流失问题突出

核心教职员工通常指高校中教学经验丰富、学术水平突出的教师群体，或者是管理部门中部分重要管理岗位的人员。其中学术型教职员工的外流有可能导致民办高校某些方面的教学或科研任务被迫停止，而核心管理岗位上的员工流失则会造成高校管理水平的下滑。由于民办高校在学术科研人才梯队的建设方面的不足，核心教职员工的流失将带来“链式反应”，甚至可能会因为教学质量与管理水平的下降对招生工作产生不利影响。

（三）师资流向复杂化

在市场经济背景下，人才在就业市场中自由流动成为常态。对于民办高校教师而言，面临着在本校谋求晋升、调往其他福利待遇更好的民办高校或者公办院校、出国深造、自主创业等诸多选择。从经济学角度出发，这些选择背后的“机会成本”是人员流动要考虑的关键因素。当职业转换的预期收益大于留校的“机会成本”时，人员流动才可能发生。而对“机会成本”这一要素的度量也十分复杂，其中包括工资薪酬、福利待遇等易于量化、较为直观的部分;另一方面也包含了家庭生活、子女教育、社会人际关系等因素。

（四）师资队伍稳定性存在隐患

随着就职时间的推移，岗位工作的“新鲜度”开始下降，高校教职员工普遍会进入一段持续时间较长的“倦怠期”。这时，部分教师不再追求高质量完成教学任务，而是选择按部就班、得过且过。而其中的少数人会转而想方设法开辟高校教师之外的“第二战场”，利用自身资源优势到社会上去寻找机会，例如开办培训机构、承接外部企业项目等，以谋求更高的报酬。长此以往，民办高校的教学质量无疑会受到影响。值得注意的是，这种师资流失往往是隐性的，不易被高校管理层察觉，而它也会导致教职工内部人心浮动，为高校师资队伍的稳定性埋下隐患。

二、民办高校师资流失问题的形成原因

（一）社会环境因素

国内的民办高校办学历史较短，相比较为成熟的公办高校体系，在院校日常运营管理方面仍存在很多进步空间。在实践中经常可以看到民办高校的教职工对本校的工作环境与管理水平与公办院校进行对比，并细数其中的种种不足。如校方无法及时获取教师队伍内部的建议意见，提升管理效率与质量，那么民办高校自身管理水平的不足将是师资流失的重要诱因。另外，当前民办高校数量众多，办学规模较大，各高校之间也在想方设法争夺高素质的師资，例如为入职的教师提供住房补贴、解决子女落户问题等;对于学历职称较高、专注学术研究的教师，部分民办院校还会承诺给予科研资金支持等。外部优厚的就职条件也会加速民办高校师资的流动。师资流失受到高校内部与外部两股力量的影响。

（二）自身发展需求

民办高校中的年轻教师渴望通过工作来实现自我价值。自我实现，就是在工作中受到认可与尊重。但目前民办高校的管理难以与尊重需求相匹配，具体表现为工资薪酬偏低、绩效考评机制不甚合理等。教师个人自身需求长时间无法得到满足将引致其产生脱离现有组织，寻求更佳就职机会的心理，进而有发展成人员调离等实质性流失的可能。

（三）人力资源管理模式

教师是关系院校未来发展的核心资源。目前许多民办高校对人力资源的重要性已形成共识，并将这一共识落实到组织招聘的过程中去。高校耗费重金招聘高质量教师的情况比比皆是，但对于招聘到位的教师职业生涯安排、人员如何精准投放、安排合适的岗位与工作等问题，高校人力资源管理部门却缺乏考虑与前期部署，这就导致部分学术研究能力较强的师资为普通教学工作耗费过多精力，科研项目进展缓慢，一定程度上造成高素质人力资源的浪费，同时也容易引致教师队伍对高校管理团队专业素质、管理水平的质疑，不利于在后续管理工作中培养教师队伍对院校组织的认同感与归属感。

三、民办高校师资流失问题的应对策略

（一）树立正确的人力资源管理理念

21世纪是知识的世纪，人才是其中核心的稀缺资源。作为人才聚集地的高等院校，高质量师资一直都是各大高校争夺的目标。民办高校在办学经验方面存在不足，在关乎办学质量的师资引进方面更应树立正确的理念。在加大外部宣传力度，吸引高素质师资力量的同时，高校管理部门应针对引进教师的特质做出合理安排，一方面将关注教学的教师充实到课堂教学一线，提升教学质量;另一方面让学术型教师可以静下心来推进科研项目。民办高校应对日常管理工作流程进行精简，管理团队的工作重心应放在解除教师后顾之忧方面，及时听取一线教师对学校工作的意见建议，培育师资队伍“主人翁”精神，增强组织向心力，从源头上缓解师资流失与教师队伍稳定性欠佳的问题。

（二）构建科学合理的师资管理模式

民办高校人事制度改革势在必行，而改革的目标在于建立现代人力资源管理体系。高校人事部门的工作不再局限于教师招聘、职称评审、日常管理等传统工作，更多的应注重挖掘教师队伍潜力，激发科研团队的创造力。

首先，构建合理的绩效评价体系。考核指标应尽可能量化，不同性质的岗位应对应差异化的考核指标。对此，人事部门可以从勤、廉、能三个方面对教师工作开展评价。“勤”是指教师的教学态度，这方面可以从课堂教学质量以及学生学习成绩方面进行考核，教务部门可以不定期组织教师到一线旁听，以此形成教师队伍内部提升教学质量的良性循环;“廉”指的是教师的个人品德与职业操守，可通过内部评价与学生评价进行;“能”指的是教师个人的学术能力，高校应鼓励教师提升自身的学术水平，尤其是年轻教师群体应在学术领域发挥更大的创造力。而在绩效评价方面，在内部评价的基础上，高校应邀请外部专家参加评价工作，这对自身学术能力的提升十分有利。

其次，构建科学的激励机制。民办高校可以在教师队伍内部推行团队竞争制度，将师资细化成不同的教学团队或学术研究团队，并鼓励团队之间开展良性竞争，激发团队中教师成员的团队协作精神与参与竞争的积极性。在管理工作中注重团队之间的交流与协调，并定期对表现突出的个人与团队实行奖励，制定细化明确的奖励标准，充分激发师资队伍的工作热情，增强其对组织的归属感。

（三）为教职工营造积极向上的工作氛围

良好的工作氛围是高校教职工凝聚力的重要源泉。学校人事部门要进一步实行精细化管理，在涉及教師权益方面的政策措施制定上，主动倾听教师队伍的意见与建议。对于老师们关注较多的交通、住房、子女教育等出台相应的支持措施，最大限度地免除教师队伍的后顾之忧。高校管理团队应树立正确的服务意识与职责定位，以服务教师为己任，为教师队伍合理规划职业成长路径，让他们感受到组织的关心与帮助，能够沉下心来服务教学一线，或者提升自身的学术能力，为提升院校科研学术水平贡献力量，并在这一过程中增强自身对院校的认同感与归属感，培养教师队伍的职业忠诚度。

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[5]王静，哈静.新时代背景下应用型民办高校人才培养模式研究—以人力资源管理专业为例[J].湖南科技学院学报，2019， 40（06）：52-53.

Abstract： Starting from the structure and characteristics of teacher turnover in private colleges and universities， this paper analyzes the problem of the high rate of teacher turnover and its causes. In this regard， the paper puts forward countermeasures from three aspects： the concept of human resource management， the construction of scientific management mode and the creation of good working atmosphere. Through the above measures， the paper aims to provide useful reference for private colleges and universities in deepening the reform of personnel system and improving both school operation and academic level.

Key words： teacher turnover; opportunity cost; management mode