中国电商企业跨境并购风险研究

戴江秀 魏静

摘要：随着世界互联网浪潮的袭来，电子商务也开启了蓬勃发展的新时代，但是在我国经济基础比较薄弱的情况下，我国电子商务产业的发展和其他西方国家相比处于弱势地位。在一定意义上来说，跨境并购早已成为互联网迅速扩大资本和抢占商场的重要壁垒，同时也是实现企业自我持续发展的重要落脚点。

关键词：电商企业；跨境并购；风险

引言

西方国家企业并购的历史已近百年，而跨境并购这一话题也历经了六次并购浪潮，我国自1979年起跨境并购经过四个阶段也进入了迅猛发展阶段。现阶段跨境并购依旧是热点话题，在2016年底的政策寒冬之后，跨境并购迎来了更大的机遇，但也伴随着更大的挑战，研究跨境并购成功案例并借鉴其成功之处具有一定的必要性。电子商务企业的跨境并购在我国企业跨境并购中占据着极为重要的地位，对我国经济发展和海外投资进程有着实质性的直接影响。

随着市场经济的发展，互联网电子商务企业开始了蓬勃向上的发展，中国的电子商务企业不仅在数量上取得了较大的发展，同时在营销模式上也获得了较大的创新。当今时代的互联网金融行业取得了巨大的飞跃。在此基础上，各个电子商务企业为了谋求大数据资源，很多电商企业开始实行大规模的并购活动。而随着全球资本的跨国流动，跨境并购也逐渐成为最广泛的投资方式之一。越来越频繁的跨境并购在国内企业发展舞台上扮演着重要的角色，抓住“一带一路”的机遇，开拓海外市场也十分必要。

1、跨境并购现况

2017年中国跨境并购百强交易总金额达8800亿元，较上一年下降了37%。第100名的交易金额为13亿元，不到上一年的一半。其中电商企业腾讯和阿里系成为2017年最活跃的买家，在百强交易中，腾讯和阿里系分别占了7笔，其中，腾讯7笔交易总金额380亿元，阿里系7笔交易总金额230亿元。最活跃的买家其次是中信系6笔，高瓴资本5笔，海航和中投分别有3笔，吉利、滴滴出行和中国三峡分别有2笔[1]。“一带一路”的深入推进，使中国企业跨境并购规模再创新高。在“一带一路”沿线国家的投资并购项目中，交易数量为54宗，占全年交易的18%，交易数量较上一年下降56.5%，但披露的交易金额方面，2017年中国企业在“一带一路”沿线国家完成投资并购交易金额达2400亿元，占全年披露交易金额的24%，较上一年上涨25%[2]。

根据贝恩咨询公布的《2018年全球并购市场年度报告》，2018年全世界兼并收购的总投资额达到3.4万亿美元，比2017年增加11.5%，并接近2015年3.8亿美元的历史最高峰。然而受到全世界政治波动、相关监管趋严等因素妨碍，跨境并购在2018年下半年略有冷却。跨境并购依旧会进一步发展，但企业的作风会愈加稳健。而中国企业则会在跨境并购上更注重灵活性，拓展目标企业所处国家和地区范围。

在当前经济极速发展的环境下，我国的电商企业也取得了突飞猛进的成果。在此基础上，各个电子商务企业为了争取开拓海外商场、扩大出口规模，很多电子商务企业开始推行跨境并购活动。但是并购并不一定会发挥作用，在相关的电商企业进行并购的进程中，往往伴随着高风险性，譬如决策风险、运作风险、整合风险，其中尤为突出的风险便是并购后的整合风险[3]。

2、电商企业跨境并购风险

2.1 并购前：并购决策风险

跨境并购事前风险最重要的组成部分就是并购战略风险。企业跨境并购失利的重要因素之一就是由于对并购战略风险控制不当造成的战略性失误[4]。而中国企业的跨境并购在战略风险上往往缺少战略性考量：

其一，缺乏长远的战略目标。制约中国企业成为具有国际竞争力的一大障碍就是企业缺乏长远的战略目标，中国企业在进行跨境并购时更多的是在追求短期的利益，缺乏合理而明确的战略规划和目标。没有一个具体的战略目标和战略规划就导致了一些企业在进行跨境并购时贪图一时的利益或者收购一些无法带来收益的资产；亦或是收购与自身发展毫无关系的资产，最终陷入困境。阿里巴巴在欧美市场上并购的失利无疑是电商企业缺乏长远战略目标的表现

其二，缺乏统一的战略协调。企业作为一个盈利性组织同时也是一个国家的公民，在实现自身的经营利润之外还应当担负起相应的社会责任。许多企业在进行跨境并购时并没有看到国家的战略利益，各自为营，没有将国家利益与企业利益相结合，在内部竞争的情况下过高的估计目标企业的价值。与欧美市场相比，阿里巴巴在东南亚市场上实行的战略性并购无疑是无比正确的，东南亚市场的广阔性为企业并购后业务的开展提供了便利。

其三，缺少可实施的战略性并购。战略性并购时相对于财务性并购而言的，其中包括行业整合和产业链整合两种类型。缺乏明确的可实施和运行的战略已经成为中国企业进行跨境并购最主要的障碍之一，阿里巴巴在规模效应下利用其成熟的技术优势强势打入东南亚市场，轻易的克服了进入壁垒。

2.2 并购中：并购运作风险

并购运作的风险主要有：信息不对称风险、技术和信息风险；价格风险、融资风险；并购财务风险；谈判与签约风险；反并购风险等[5]。

并购运作风险是影响跨境并购效益的重要因素。已有研究表明，跨境并购案例中有55%的企业获得了盈利，其中占较大比例的是非生产性的企业；有28%的企业盈亏实现了平衡；17%的企业产生亏损，其中占较大比例的是生产性企业。如财务风险，对被并购企业的价值评估困难会影响企业在跨国并购的并购规模以及资金的预算，金融危机后，西方企业在国际经济环境下抛售的往往是不良资产和债务资产，在不清楚形式的情况下进行跨境并购，所面临的风险可想而知。中国企业跨境并购大多采取现金交易或国际银团短期贷款的方式，企业在境外的融资支持较少导致在跨境并购时缺乏正常的融資资本，会增加企业的融资成本进而引起企业并购资金的短缺，给并购后的整合和企业的有效经营设置了巨大的财务障碍[6]。阿里巴巴集团在并购Lazada后，由于东南亚市场对网购信任感薄弱而造成东南亚与我国的支付观念差异导致国内支付平台支付宝在东南亚的推行存在一定的支付风险。

并购运作风险是影响跨境并购成功或失败的重要因素，我国跨境并购的成功率只有20%-30%。其成功率低下的原因除了政治、法律和文化上的原因外还有其他的深层次的原因。如中国企业在跨境并购时不仅有商业性目的，常常还参杂了非商业性的目的，有时候为了顾及面子而不顾自身实力的做大造成了并购的失败；另外以机会主义为主导的并购占据主流，因为机会的容易获得，导致企业常常分不清到底是馅饼还是陷阱；最后企业往往只看到了品牌却忽视了品牌所依赖的更深层次的东西，例如严格的标准、企业文化等等。阿里巴巴对Lazada的并购则充分的利用了Lazada在东南亚消费者心目中的地位为自身支付宝消费平台的拓展奠定了基础，电商企业并购运作中的支付风险得到了一定程度上的解决。

2.3 并购后：并购整合风险

整合风险即并购工作在形式上以及完成，新的企业已经开始运转时产生的风险，并购后形成的新的企业后接踵而来的就是许多新的考验和风险。我国企业跨境并购的并购整合风险主要包括生产经营风险、人才整合风险和文化冲突风险。并购促进缓慢，协同效应无法发挥，资产运营效率低下都是其整合风险的重要体现。并购后的交流缺乏，工作方法的不同，企业文化的冲突，管理方式的不相容也增加了跨境并购的并购整合风险。

一是生产经营风险。跨境并购后企业自身内外部环境的变化影响着企业的生产活动和经营活动。阿里巴巴在并购Lazada后首先对全新的电商环境进行了充分的了解，例如对东南亚国家的政府政策进行解读、调查消费者的消费习惯等等。

二是人才整合风险。我国企业在实现跨境并购后能否留住目标企业的重要管理、技术人才是跨境并购成败的关键因素之一。核心人才有时才是被并购企业的核心资产，能否留住核心人才企业在进行并购整合时最需要重视的问题。人才的流失会对企业后期资源、技术、人事方面的整合带来困难，无法建立完善的管理組织体系，无法发挥协同效应。阿里巴巴在收购后在人力资源的整合中迅速明确公司的管理组织体系，对于核心人才给予优惠政策以避免心理落差从而影响到工作效率。

三是文化冲突风险。中外文化差异是中国企业跨境并购整合困难重重的重要原因。跨境并购的多元文化并存的僵局激化了文化整合的风险。由于不同国家的企业文化不同，企业的经营模式、管理理念、激励机制、绩效考评、沟通方式存在差异，企业在进行跨境并购整合的时候如果无法适当的解决企业文化冲突，容易导致整合前功尽弃。而“一带一路”沿线国家复杂的政治、经济、社会环境也对我国企业的适应能力和管理水平提出了更高的要求。一个健全的企业运行机制和成熟的企业文化对于并购后的整合极为重要，而企业文化的差异通常成为并购难以实现预期目标的主要原因[7]。阿里巴巴并购Lazada公司后实行人员职务轮换制度，加快双方员工对彼此的了解，尽快形成完善的管理制度。

3、电商企业跨境并购的策略研究

第一，并购前要有短期的小目标更要有长期的可持续的跨境并购战略。企业只注重眼前的短期利益是无法走长远的，为提高企业跨境并购的成功率，企业管理层首先需要明确企业未来的发展定位，在企业发展过程中不盲目前进，而是系统有效的制定长期可持续的发展战略，为企业未来的发展奠定基石。跨境并购之路长且艰难，并购的绩效更不是一朝一夕就能显现出来的，对并购绩效的的评价更要基于长久的考察与核实。

第二，跨境并购策略的选择与电商企业的发展也存在着密切的联系。电商企业之间所实现的并购原则与传统的行业规律和发展具有较为明显的差别，由于电商企业发展时间段、业务较为专一的特点，在并购策略上采取横向并购战略可以形成规模经济，节约公司的运营成本。

第三，在并购前要对目标公司进行全面的评估，包括资产评估，盈利能力评估和市场潜力评估等，准确的评估有利于并购后公司良好的运营。

第四，要重视跨境并购后的整合，尤其是跨国文化的整合。跨境并购往往难度较大，风险较高，失败的成本相对应也较高。跨境并购交易的完成并不意味着跨境并购的完成。投后管理决定了跨境并购是否能达到预期目标，如何在跨境并购后对企业进行整合是跨境并购交易完成后的重要任务之一。

4、结论

随着我国实力的提升，中国成为了一些领域中的主导者，中国企业逐渐开始了全球化战略以寻求更大的经济市场，当今世界互联网经济的兴起，更是让我国的电商企业步入了一个高的发展起点，因此中国电商企业的跨国并购也成为了世界关注的焦点。而中国电商企业大多数只注重“走出去”而不去系统的规划如何“走出去”，只注重短期的经营目标，企业如果没有长期可持续的并购战略目标，就会造成许多机会的流失。中国电商企业主导的并购案例中，收购方往往在并购后并不急于整合，重并购而轻管理，忽略投后管理的重要性，企业即使并购成功也无法发挥并购本该发挥的价值。中国电商企业要总结失败的教训，吸取成功的经验，以提高跨境并购成功的可能性，抓住“一带一路”的机会，真正实现与“一带一路”沿线国家的共赢共享发展。

参考文献：

[1] 薛健.政策驱动海外并购与外资引进并举[J].中国战略新兴产业， 2018（14）：35-39.

[2] 郭枫.2018年“一带一路”沿线投资将屡创新高[J].中国对外贸易，2018，622（04）：20.

[3] 吴荟.探索企业财务管理工作的优化思路[J].财经界（学术版）， 2014（20）：195-196.

[4] 林源.中国企业海外并购的风险管控[J].开发研究，2009（02）：113-117.

[5] 周子华.银行业跨国并购中的风险和风险管理[D].2011：15.

[6] 余四林.我国企业海外并购成败的影响因素剖析[J].中国乡镇企业会计，2010（01）：11-12.

[7] 张文佳.“一带一路”背景下光明食品跨国并购案例分析[J].经济论坛，2018，573（04）：131-133+154.

作者简介：

戴江秀，研究生在读、南京邮电大学，会计学；

魏静，副教授，博士，硕导，南京邮电大学经济与管理学院。