领导力变革应先于全民健康时代<br/>——第五届清华-约翰霍普金斯医疗管理与领导力论坛侧记

领导力变革应先于全民健康时代
——第五届清华-约翰霍普金斯医疗管理与领导力论坛侧记

2020-01-01徐洁

中国医院院长 2019年22期

文/本刊记者徐洁

领导力非管理力，如果说管理力是顺应全民健康时代把事做正确，则领导力应是先于全民健康时代，引领如何做这件正确的事。

“管理是以正确的方式做事，而领导力则是做正确的事。”相信所有研习过现代管理学之父彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）管理思想的医院院长们，定然对这个观点不感陌生。

然而，在全民健康时代背景的极速转换下，医院院长领导力究竟该如何同步把握和构筑？7月14日，第五届清华-约翰霍普金斯医疗管理与领导力论坛如期在京举行，在中美两国顶尖医院管理研究机构学者和医院管理者、医疗行业从业者的思维碰撞中，这一问题答案逐步清晰。

公共卫生3.0时代的首席健康战略师

欲求解全民健康时代背景极速转换下，医院院长领导力如何同步把握和构筑，首先，约翰霍普金斯大学彭博公共学院（以下简称“彭博公卫学院”）院长Ellen J. MacKenzie认为，首先需要给全民健康时代下的领导力下一个定义。

全民健康时代下的领导力究竟是什么？Ellen给出的界定概念令人耳目一新——“公共卫生3.0时代的首席健康战略师”。

Ellen介绍，在医疗投入高居全球榜，并不断持续增加的美国，当下正在出现一些不好的苗头。“比如，近年美国人均预期寿命下降了三岁，这是1918年大流感事件以来的首次。”“此外，这项数据还表现出明显的地区差异，以至于有人说邮政编码能更好地预测一个人的健康。”

为何会出现这种情况？Ellen将其归结为“医疗与健康的脱节”。研究显示，人的健康影响因素中，医疗只占20%，而社会经济因素、健康行为、物理环境等“影响健康的社会决定因素”占据80%，“但很多国家把大部分资金投在了占比20%的医疗上。”

由此，美国卫生部提出了“公共卫生3.0时代”概念。即在当下，医疗要与跨行业和社区的合作伙伴联手，形成促进健康的合力，努力改善影响健康的社会决定因素。在这样的背景下，首席健康战略师应运被提出，具体职能如表1所示。而这些价值观，正是Ellen对全民健康时代下领导力内涵的理解与阐述。

承认技术的局限性并关注它与外界的关系

此外，技术、医疗、知识不断发展，源源不断产生的新技术，在为疾病的预防和治疗提供更大可能的同时，也增加了医疗的复杂性，为领导力带来了新的挑战。

毫无疑问，技术驱动是医疗管理不断变革中的重要领域，它的进步发展不断要求医疗提供者，以及领导者扮演新的角色。彭博公卫学院高级副院长Laura Morlock，以现阶段美国电子健康档案（EHR）带给管理者的挑战为例，从技术发展角度对全民健康时代背景下领导力的挑战分享了自己的观点。

例如，最近美国针对家庭医生开展的一项研究发现，在一个工作日的11小时中，医生5.9小时花在了EHR上，5.1小时花在患者身上。另外一项研究又发现，一个急诊室医生每个班次要点击鼠标4000多次。

“对于EHR会减少医生花在患者身上的时间产生的担心越来越多，很多人认为EHR导致医生倦怠，尤其是设计比较糟糕的EHR系统，需要医生花费越来越多的时间用在不直接有益于患者的任务当中去。”Laura谈道。

此外，一项由斯坦福医学院医学研究员进行的调查也发现，44%的医生认为数字化存储是使用EHR的最大价值，只有8%的医生认为EHR具有真正的临床价值。除此之外，71%的受访医生认为，EHR很大程度上造成了医生的职业倦怠。

这样的情况目前在中国其实也非常类似。因此，短期内医疗领导者能够做些什么？“首先很重要的一点是要承认，并且接受对于医生使用EHR的担忧。”Laura坦率地指出。

当然，作为领导者，应该不断提高EHR系统的可用性，使得医生更容易与同事和其他人共享信息，这一点也是必要的。“这就迫使领导者要重新审视他们的战略，充分地去理解技术对医生、护士以及技术人员和患者的影响，这是非常关键的，有助于设计并且建立一个更加完善的医疗服务体系。”

表1 首席健康战略师六项主要职能

认识到多元化对应对复杂挑战的重要价值

建设和发展多元化的学术队伍是彭博公卫学院流行病学系主任David Celentano针对全民健康时代下的领导力构建给出的阐述角度。

众所周知，少数的意义在于他与多数的不同，并同时带来多元化，带来竞争和挑战。而竞争和挑战则是学术发展和企业、医院发展非常重要的基础，因此，包容少数，David希望每位医院管理者在下次招聘年轻职员时，能够想到这一点。

由于目前美国和中国多元化方面效率都不高，因此有很多工作值得去做。David谈道，比如，首先要支持少数群体发展的环境，来帮助他们进行调整。“我们有很多少数人群，他们通常是在社区里，或者家庭里最早能够拿到博士学位的人，他们有太高的成长方面的期望、压力，所以需要帮助他们减轻这些负重。而且我们需要提供榜样。”

“发展导师计划也是很重要的，这是目前约翰霍普金斯整体员工工作中非常重要的一部分。我们需要支持所有的高等人士，尤其是要在专业发展中面临非常大压力的情况下，确保他们实现非常全面的发展。因为对于导师来讲，他们需要在实现自我的同时，还要成为一个真正的领袖，来帮助组织实现更好的发展。”

另外，成熟的传统文化环境也需要不断去克服，研究基金的不平衡问题等，尤其对一个机构实现多元化目标的定标过程、监管问责机制等的建立等，David认为，这应是每位领导者要反思和关注的。

中国情境下的领导力把控要点

长期、复杂的医疗改革形势，是每位中国公立医院院长都不得不面临的。原北京市卫生计生委副主任毛羽，从这一背景出发，就医疗卫生政策制定与执行中的领导力把握要点做了分享。

首先，医药分开和医耗联动，需要体现领导力中的执行力；其次，医联体成立，为更好支持、加强基层的医疗卫生建设的意义需要回归与展现；再次，对社会办医的支持，需要卫生行政部门来倾注更多领导力；最后，互联网医疗的引入和使用，对医疗的作用，在医联体中纽带的定位，也是领导力应该重点体现的方面。

“同时，随着下一步国家区域医学中心和医疗中心建设工作的推进，它所带来的三级医院框架结构变化和医联体建设，以及国际接轨、对话方面的出发和考虑等，医院管理者也须提前布局。”

“甚至是‘一带一路’倡议的挑战，我们的医疗卫生事业如何在这样的背景下形成一支有效力量，推动‘一带一路’医疗卫生的发展，而不是一个一个单打独斗？在这方面虽然是国家政策在主要引导，但是作为一个医疗机构，你做得怎么样？具备不具备承接‘一带一路’医疗卫生推动工作任务的能力？这一点是领导力的另外一个重要体现。”

中国医院领导力落地实践

而北京大学肿瘤医院（以下简称“北大肿瘤医院”）院长、清华-约翰霍普金斯DrPH博士项目一期学员班班长，也是优秀同学代表季加孚，则系统带来了变革时代下，他在约翰霍普金斯的三年学习中，根据老师所教授的模型，带领医院发生变化的分享。

如何打造赢在未来的医疗机构，季加孚首先承认，“我们对未来唯一可确定的就是未来的不确定性。”因此，如何面对这种不确定性？领导力其实就是用来指明方向的。清华-约翰霍普金斯项目三年所有课程，在设计时就围绕领导力这个直接影响战略的最重要铁三角来设计，“这也提示，必须高度重视战略的设计和落实。”季加孚深有感触。

“因此，作为国内五大肿瘤中心之一，在变革的时代，北大肿瘤医院要求自己必须在中国的肿瘤医学服务和医学研究当中要发挥引领作用。同时，这套体系也提示，必须持续关注医院的运营管理，如以患者为中心，可以让所有医疗服务和科学研究存在基本立足点。”此外，领导力中的Senior Leadership（高层领导力），还有社会治理的责任等，都需要同时做好。

基于这样的理论核心，北大肿瘤医院首先从医院内外部进行了组织分析，对内如使命确定、规模、医疗、教学、科研等指标，对外如竞争者、经济、保险、患者、社区、员工、媒体、大学各个利益相关方；在组织分析基础上医院确定了增长型与扭转型的战略，并制定四项措施。通过定期会议等，保持内部沟通，并重视患者沟通与更大外部环境的沟通。

“如北大肿瘤医院和北京大学、北京市有关部门等进行充分的沟通，把大学的发展和北京市的发展融入到我们的医疗变革中，因为他们代表人才、政策，他们是医院的衣食父母。”

此外，医院还在过去机械性组织的基础上，建立了众多跨职能的管理团队，包括医耗联动小组、医疗质量提高小组等，“在这个过程中把过去臃肿的管理机构‘瘦身’”。

1 7月14日，第五届清华-约翰霍普金斯医疗管理与领导力论坛如期在京举行。

2 会上，中英两国顶尖医院管理研究机构和医院管理者、医疗行业从业者的思维进行了碰撞。

3 约翰霍普金斯大学彭博公共卫生学院院长Ellen J.MacKenzie在会上做了重要发言。

4 清华大学医学管理研究院院长黄洁夫表示，领导力培养为中国医疗卫生事业的改革和发展指引了正确的方向。

社会责任方面，鼓励医院各个层级的专家履行自己的社会责任，“作为北京市肿瘤防办，我们对于整个北京城区常住人口的肿瘤发病情况进行登记和调查，几十年来，我们向世界卫生组织提供北京市的标准数据，而且被世界卫生组织认定为是一个优秀的机构。”“我们开展医院的微课堂、健康教育，院外充分利用各种媒体和渠道，积极开展促进健康和健康教育科普。我们的副院长在媒体当中经常会看到他的身影，要把复杂、专业的知识用普通老百姓的语言告诉他们，告诉他们是怎么回事。”“此外，我们通过医联体，对口支援、技术合作等扩大影响，同时我们和国外的各方面，无论是教学还是研究等进行合作。此外举办国际的专科会议，积极地扩大我们的影响。”