浅谈高质量二次发展过程中合作项目的管理——以苏里格南国际合作项目为例

何涛，史诚

中国石油长庆油田苏里格南作业分公司（陕西 西安 710018）

1 高质量发展的背景

中国石油将高质量发展作为建设世界一流综合性国际能源公司的鲜明特征。量积累到一定阶段，必须转向质的提升，这也是经济发展的规律使然。党的十九大报告明确指出，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段。中国石油提出高质量发展的目标，是国有企业适应世界一流企业发展趋势的规律使然,更是破解国有企业发展难题的内生要求[1]。

推动高质量发展，是贯彻党中央和集团公司决策部署，保障国家能源安全的必然要求。高质量发展迫在眉睫，高质量发展是企业由大到强的必由之路。长庆油田自2013 年发展为5 000×104t 油气当量的超大型油气田，已经实现连续稳产6年，要实现5 000×104t稳产20年以上，并突破6 300×104t，推进稳健发展，迫切需要发展动力从资源要素、投资驱动、规模扩张转向科技进步、劳动者素质提高与管理创新转变。

在当前的国际合作项目运营过程中，尤其国内合作项目的管理过程中，还存在的一些主要问题有：人才队伍结构不尽合理；语言流利、熟知国际项目流程和管理的人才短缺；技术创新人才比较缺乏；合作谈判等商务类人才整体素质有待提高[2-3]。

苏里格南项目是中国石油与法国道达尔公司按照一定比例共同出资的国际合作项目，是中国石油第一个中方担任作业者的陆上国际石油合作项目。苏里格南项目应该充分利用国际合作的有利契机，探寻一条机构精简高效、人员综合能力强、国际合作素养高的合作发展道路，在油田公司二次加快发展过程中为如何实现高质量发展进行一些有益的尝试和改革。

2 与国际油公司合作学习的内容

国际石油公司能够进入中国主要是因为他们持有中国的石油产业需要的三大件——资本、技术、管理。中国石油在对外合作过程当中，石油合同中明文规定“对中方人员进行培训和技术转让”，包括先进的技术和经营管理经验。

多年来，在同外方的合作过程中，中国石油企业的确学习到了很多先进的技术，并成功应用于现场勘探、开发和作业，培养出了一批优秀石油人才。不过在吸收国际石油公司的管理方面，却不甚理想。

比如以康菲为例，康菲石油在生产过程中，倾向于使用质量过硬、更昂贵的国外设备。在油气生产过程中也倾向于使用大量的传感器监控生产过程，以数字化技术实现更精细的管理，因此修井的频率非常低。但在康菲离开中国后，中国公司却并未沿用这种方式，不仅转而偏向于使用国产设备，对生产的监控也更偏向于依靠人的经验。海外公司的很多管理方式并没有在中国生存下来。

类似的问题，在中国陆地气田的对外合作过程中也有发生。雪佛龙在“川东北高含硫气田”的合作开发，其重大背景是2003 年“罗家寨特大井喷事故”。其实在雪佛龙介入川东北高含硫气田的开发之前，中国石油已经在进行独立作业，事故发生后，出于对安全、管理等方面的考虑，引入了国际石油公司参与开发。所以在“川东北气田”项目的对外合作过程中，汲取国际石油公司的管理经验，是一个重要目的。但据参与川东北气田开发的工作人员介绍，中外企业在合作过程中仍然就管理问题不时发生摩擦，为此在集团总部的牵头下，成立了“超级联管会”，由集团总部、地区公司负责人、项目联管会共同推动有关事项的进展。由于雪佛龙的管理流程步骤多，尤其在安全方面涉及到的细节比较繁琐。比如在某些作业之前，雪佛龙会要求作业人员提供更多的测试报告，所以会延长作业周期。这样一种慢节奏，让中方企业多少感觉到不适应，总是希望略去这些繁琐的细节。由于文化、价值观上的差异，国际石油公司的管理很难直接引入到中国。

另外，国际石油公司在对外合作过程中主要是以盈利为目的，不会倾力向中方输入技术和管理，这也是合作过程中学习先进技术和管理的一个难点。

3 面临的机遇和挑战

长庆油田分公司付锁堂总经理在2019 年工作会议上作了题为《勇担新时代使命，践行高质量发展，开启长庆油田二次加快发展新征程》的报告，报告指出，当前，长庆油田正处于承前启后、继往开来的重要阶段，需要广大干部员工认清形势、明确目标、汇聚力量、乘势而上，自觉投身新时代发展的伟大实践，全力推进长庆油田二次加快发展和实现油气产量新跨越，高质量二次加快发展是担当责任使命的必然要求，是油田做优做强的战略抉择，是破解矛盾问题的必然选择，是提升员工福祉的必由之路。

作为中方担任作业者的国际合作项目，可以从以下几个方面考虑开展有益的尝试。

3.1 简化业务流程，建立精简高效的管理机构

一个结构设计良好的机构，能保持较高的工作效率，有助于提升企业工作绩效，充分发挥员工工作的热情和干事的积极性。苏里格南项目作为中方担任作业者的国际合作项目，在重要部门、关键岗位设置上应考虑到投资方的一些合理诉求，同时，依据双方签署的合同、协议，参照国际石油公司一些先进的做法，在地区公司的支持下，更大胆、更加合理的设置业务部门，可以考虑不直接拷贝地区公司的二级单位设置，减少合作双方工作中的矛盾和摩擦，避免一些不必要的协调，提升项目的运作效率。充分利用丰富的合作资源，建立一人多岗，一岗多能和跨岗复合三位一体的创新机制。

在国际合作项目的执行过程中，中方担任作业者需要注意：严格落实国家发改委批复的项目总体开发方案，加强合规管理，既要完成开发方案中编制的年度工作量、产量，也要保证年度投资和效益，以符合国家的项目审计、集团公司的项目审计和事后评估。在现场的作业过程中，应该特别注意环保、安全、土地等许可文件及行政审批，避免留下合规管理隐患和安全环保风险。地区公司在项目的运营和管理上，要平衡好自营和合作的不同要求，切忌采用同一要求和流程管理，简单“一刀切”。

3.2 通过选拔、培养、输出的滚动模式，形成良性人才培养办法

企业的核心竞争力是人，推进高质量二次发展，必须有一支高素质的人才队伍作支撑。事情都是人干出来的，人才的制高点决定了企业发展的制高点[4]。

国际化人才应具备以下素质：宽广的国际化视野和强烈的创新意识；掌握本专业的国际化知识；熟悉国际惯例和国际合作项目一般管理流程；较强的跨文化沟通能力；独立的参加国际会议或组织有关业务活动的能力；熟练的运用办公软件并独立完成汇报的能力；具备较高的政治思想素质和健康的心理素质，能经受多元文化的冲击。

苏里格南项目应利用合作机会，通过严格选拔、培养、培训，严把选人关。经过与外方面对面的工作实践和历练，铸就一支坚强的国际合作业务的队伍，形成头雁效应和示范效应，带动和推动油田公司的相关领域的深化改革。

充分利用对外合作项目平台，加强技术交流与人才培养。①在项目运行管理中，中外双方人员联合办公，加强与国际石油公司人员的沟通与交流，在日常办公和实践中学习和掌握国外先进技术和管理理念。②利用石油合同中规定的对外合作培训预算，参加和举办各类技术、管理培训，培养和储备人才。③发挥对外合作窗口和平台作用，紧密跟踪国际先进适用技术，围绕油田发展面临的技术和管理难题，与国际大公司建立沟通、交流渠道[5]。

地区公司要将国际化人才的培养归口管理，统一规划培训对象、培训人数、培训内容。优秀人才优先培养、骨干人才重点培养、紧缺人才抓紧培养。搞好培养人员选拔，将苏里格南项目作为实战基地，建立学以致用、学后能用、学后即用的上岗渠道，通过不断选拔、培养、输出，形成良性的人才循环。

3.3 探索形成先进适用的低成本开发配套技术

高质量的发展需要有拿得出手的核心技术。苏里格南项目经过中方的前期勘探，2001年开展联合研究，道达尔公司从BP、康菲、埃尼公司中获得项目合作权。2006年至2010年，由道达尔勘探与生产（中国）有限责任公司担任作业者，100%投资，累计钻井4 口。2011 年，双方公司高层决定，经批准，中国石油接管作业权，成立中国石油长庆油田苏里格南作业分公司，继续开发苏里格南区块。

目前，预计2019年底苏里格南项目将实现井口年产量26.3×109m3，在节约土地资源、减少采气管线、优化生产管理、降低综合成本、提升绿色环保、减少开发对当地社会的影响等方面效果明显。形成了三维地震泊松比井位优化部署关键技术，大井丛规模优化布井开发技术、工厂化作业、88.9 mm（312″）无油管完井模式、以及具有苏南特色的气田数字化建设管理模式。

4 结束语

苏里格南项目初步建立了符合石油合同要求、适应中国石油内部管理要求的运行体系。在地区公司的支持下，可以进一步开展国际合作项目管理、人才培养、机构设置、综合性低成本开发配套技术等方面的改革试验，探寻了一条机构精简高效、人员综合能力强、国际合作素养高的合作发展道路，为油田公司高质量二次加快发展进行了一些有益的尝试和探索，为中国石油的深层次改革提供了相关参考经验。