腾讯转基因

文 孙静

产业互联网的战事在升级，腾讯有必要听到外部声音

广东省公安厅召开的新闻发布会现场，民警讲解“粤省事”新上线功能

正如谈转基因可以验证朋友圈的分裂程度，讨论腾讯有没有to B基因这事，被证明也可以点燃科技圈的战火。就像前不久科技作者吴军遭受的攻讦与力挺。

对于外界争论，一名腾讯人士说：腾讯有没有to B基因，应该是一道证明题，不是一个辩论题。

但对这家去年刚组建to B事业群的企业而言，转型很难一蹴而就。to B决策流程的复杂程度远超to C，在新事业群扩张业务版图的同时，如何构建一个与之匹配的支撑体系，成为对这家互联网巨头的一大挑战。

业内都公认华为的胜利，是体系的胜利。现在这套逻辑是否适用于腾讯？

“腾讯云上半年很激进”

“腾讯上半年在政务市场很激进，拿了一些大单。”今年7月中旬在郑州，华为企业BG一名技术主管在聊到腾讯云时，态度有点复杂。

政务市场原来是国家队和传统to B大厂的领地，如今腾讯、阿里等互联网公司挤了进来。争市场不说，为了快速扩张，他们还特别擅长从to B大厂挖人。上述主管苦笑，如今在政务市场打仗的，几乎都是华为的人，各家打法越来越相似，这让他们现在有点难受。

尤其今年以来，腾讯云在夺单市场上确实表现活跃，这与此前给外界温吞的印象完全不同：5.2亿元拿下长沙城市大脑项目、3亿元中标今年国内文旅行业最大订单——云南全域旅游智慧工程、与合作伙伴一起以8.7亿元中标成都“智慧绿道”项目……这些超级大单震动了业界。

很长一段时间内，由于腾讯顶层没有明确的表态，腾讯云总给人以面目模糊、特色不强的感觉。业内很多人都认同，后进者华为云或早或晚要取代腾讯云老二的位置。

在不少大公司，一项业务能不能成，有时要先观察顶层设计者的决心。去年9月底，腾讯突然对外宣布，未来20年要拥抱产业互联网，随即宣布了史上第三次架构调整，其中之一是组建云与智慧产业事业群（CSIG），并将该事业群作为腾讯to B业务的唯一出口，由高级执行副总裁汤道生挂帅。

“我觉得马化腾想明白了，他有决心做这个事。”一位腾讯合作伙伴说。外界看到，资源随后被注入CSIG。CSIG成立时，员工数在5000人左右，在腾讯5万多员工的大池子里还谈不上大。今年5月召开腾讯全球生态大会时，已达7000多人。短短4个月后，其to B人马又扩充至8000多人。如今，这个组织仍在继续膨胀当中，大量来自传统to B企业的销售及架构师，成为抢手人才。

事实上，知情人士表示，转向产业互联网的变革酝酿了很久。在2018年4月至5月，腾讯两个月内花出20亿元入股常山北明、东华软件等三家to B领域上市公司，投资速度史无前例。这些战略投资重在对产业互联网生态的打造。被投的几家公司，不仅具有大型集成资质，也是某些垂直行业的资深玩家，是华为、IBM、阿里等to B行业不可或缺的战略合作伙伴。

为了快速获取to B资源，近一年内，记者获知，CSIG各业务线提议的战投资项目超过100个，最终通过投资决策的项目有30多个。

事实上，各家对生态的争夺都到了剑拔弩张的程度。知情人士看到，腾讯对一些项目也表现出志在必得的决心。在对某零售服务商的投资过程惊心动魄——腾讯产业生态投资团队在接触该服务商之前，友商已经谈了9个月，双方到了即将签署投资意向书的阶段。

在判断该项目对智慧零售板块极为重要后，腾讯集团总裁刘炽平亲自拍板：投。仅用3周时间，腾讯在博弈中胜出，拿下这家具备生态卡位价值的服务商。

提出产业互联网一周年，腾讯对自己做to B的路径日益清晰，而这样的路径也得到业界认可：按照汤道生的诠释，腾讯切入各行业的最大机会点在于C2B的连接。智慧产业中，腾讯自认为有优势的往往是服务于C端的行业，如零售、教育、医疗、汽车等，此外还有数字政务——有微信作为后盾，政府的便民服务就有了流量接口。即便是工业、能源和建筑这样与C端似乎没有太大关系的行业，最终也会是To C的连接。因为一切都要回归与人的互动。

事实上，今年4月国家行政学院电子政务研究中心发布的报告显示，广东省政府网上政务服务能力跃居全国第一。这与腾讯云借助微信小程序与广东打造的“粤省事”有极大关系。从2018年上线至2019年10月3日，“粤省事”累计业务量超3亿笔。

据腾讯云一名合作伙伴观察，今年开始，腾讯云有了细化的行业解决方案，比如智慧零售、工业、烟草等行业方案，都在陆续出台。“这个思路是对的，做to B还是要贴近客户的业务。”目前腾讯云有超过90种行业解决方案，200多种IaaS、PaaS、SaaS产品。

不过，事实证明，常规印象的改变仍需时间。“腾讯不是一家游戏公司吗？”腾讯云政务行业高级架构师赵亮回忆，早期与政府部门，包括一些to B和to G合作伙伴沟通时：谈合作时，他们对腾讯云的诉求集中在能否输出微信相关能力上，至于联合打造政府服务解决方案，他们不认为这是腾讯云能干的事。如今，腾讯云在进入垂直行业时，仍要先打标杆、再行复制，逐步改变行业认知。

2019上海5G创新发展峰会暨中国联通全球产业链合作伙伴大会上的腾讯云展示

KPI压力

“腾讯云今年的营收指标约为180亿元，同比去年91亿元的营收几乎翻倍。”几位接近腾讯云人士透露，实际上这在业内已不是秘密。但在头部云计算厂商增速下滑、IT基础设施总支出增长预计要下降2.1%的大趋势下，这一数字传导的压力可想而知。

这也是腾讯云为什么变得如此激进的原因之一。无论在腾讯内外，这个被马化腾想明白了的业务，一定要适时证明自己。

知情人透露，今年初，CSIG内部明确业绩考核指标，既要营收数字，同时也增加利润考核。有些商务合同，如果利润不达指标，可能不会计入营业额。“搞得我们都很头疼，这个利润怎么做？”一名合作伙伴从销售方面感受到了紧张的气氛。

不仅是利润，今年部分业务线还要看交付质量、客户满意度。“要看你这个单子只是利用腾讯的平台过了一道，还是说真正把腾讯的能力整合到一起，为客户设计出一个有价值方案，并且最后得到落实。”赵亮称。

腾讯智慧社区业务“海纳”总经理章显坦言，刚转到CSIG时，他与多名同级别管理者沟通，发现大家背的数字压力都很大。担心手下还没做好充足心理准备，他暂时选择保留了部分信息。因为海纳两年前作为创新业务孵化，原本并不用承担营收KPI。更早他在做应用宝的时候，业务考核只有DAU（日活跃用户数量）、市占率、产品体验等指标，也无营收考量。

围绕“数字”也有不同看法。To B业务需要长期投入，腾讯云数字政府负责人此前在与记者交流时坦言，至少未来5年都是投入期。现在的问题是，腾讯如何在“追数”与保持耐心之间维持一个平衡？比如有业务线负责人就担心，过于注重数字、在前期过多考虑成本，可能会影响项目交付质量，或者某些不赚钱却有战略意义的项目可能先被砍掉。汤道生自己也说过。“1999年你去衡量腾讯的价值，如果只看收入肯定错过腾讯发展的机会。”

有一点可以明确，舒适的日子一去不复返了。包括前IBM、埃森哲员工赵亮，在加入腾讯前也有一种错觉：相对其他互联网公司，腾讯更为舒适。结果进入腾讯云以后，他几乎每周都要出差，忙起来时甚至“007”。

有意思的是，这名前外企员工很快习惯了另外一套话语体系，比如把“打仗”放到嘴边：“打仗怎么可能佛系？那就是刺刀见红。”

支撑体系掉链子

不过，在激烈的业务争夺中，腾讯云背后的to B支撑体系，让它掉了链子。

一位知情人士向我们讲述了这样一件事：一家大型央企的副总到腾讯云考察，为之后一项大合作打前站。腾讯接待的员工直接给对方发了个邀请码，让其自己刷身份证上楼来找他。副总下午又去了同城的华为考察。再之后，他带着自己的大领导去了华为。

“你跟腾讯的人沟通，会觉得他们的优越感特别强，尤其越老的腾讯人，这种优越感就越强。”一位客户说，“他觉得腾讯这么牛的公司，给你搞这么牛的事，你怎么不按照我说的去做呢？”

互联网转型专家刘润曾分析，腾讯虽然很成功，但是没有真正见过两样东西：商品库存和企业服务。虽然说法有些绝对，但过去企业服务确实不作为腾讯的主业，让腾讯对企业服务链条之长、决策流程之复杂缺乏认识。去年从华为跳槽到腾讯CSIG的一名员工惊讶地发现，腾讯内部像一个“松散部落”，而华为则是自上而下的一支铁军。

在与记者的一次交流中，他谨慎地表达着自己的担忧：互联网公司to C的组织架构、内部流程、文化都与to B企业同，腾讯能否及时变换队列？否则，体系有可能成为决定木桶容量的那块短板。

to B体系里有人、有生态、有流程，还有文化。

对于人，汤道生依然很着急。今年9月底，在跟媒体的一次交流中，他提到客户的反馈，“腾讯提供好的方案，但投入服务的人少”。亦有内部员工此前向记者提及，当下的状态是项目接不过来，因为人不够。to B、to G业务都是重模式，前端销售、交付都需要铺大量的人力，在生态建立起来之前，很多事都要腾讯自己下场去干。

更大的挑战在于人的心态，to B与to C很不同。这是所有擅长C端互联网企业转向B端时都会遇到的窘境。“说白了，to B要按照客户的思路，或者你要follow客户的规范。”一位to B供应商分析。

腾讯内部盛行的是产品经理文化，但to B领域需要的是“客户导向”——从字面来看，这四个字像是一个空洞的口号，但其几乎涵盖了做to B生意的所有要义。腾讯云战略投资部总经理庄文磊也从内部视角总结了两者的差异：“to B是一个服务心态，跟以往to C产品经理的上帝视角有所差别。”to C业务，产品经理能根据用户的线上使用数据和一些主观的直觉判断去做自己认为对的迭代，但在to B领域，则需要深入到一线了解客户反馈和潜在的需求，用产品来帮客户解决问题，这绝对是一种服务姿态。

在腾讯CSIG内部，不少人都读过微软CEO纳德拉《刷新》一书，云公司在某种程度上都在学习微软。现任CEO纳德拉明确要从软件公司向云计算转型时，曾大刀阔斧地推动一场以客户为中心、对客户有同理心的“文化复兴”。

汤道生本人曾在内部牵头“倾听客户的声音”，希望团队重视客户态度。不过有合作伙伴评价称，“当甲方当惯了，突然间当乙方不习惯”，腾讯人对客户心理的理解、自身心态还没调整到位。

该合作伙伴今年帮腾讯做某个项目的交付，结果发现交付的产品是新版本，根本与协议中的版本对接不上。他们不得不多花时间，帮客户做版本对接。说白了，互联网习惯了小步试错、快速迭代，但企业级客户并不喜欢这种“意外惊喜”，产品的严谨、稳定性才是他们最为看重的。

客观而言，在某些方面改变互联网的行事风格，是一门互联网公司都要补的一门课。此前也有阿里云分销商向记者吐槽：阿里云的人甚至不能招待客户或对方吃饭，除非自掏腰包。

对于腾讯CSIG，当下仍需要一场微软式的“文化复兴”，抑或说一场独立于产品经理氛围之外的“文化转基因”。

说到底，产业互联网是一场团战，要想让考核方式不同的各个团队发挥协同，劲儿往一处使，最为重要的还是体系和文化的构建。

对于体系的考验还有流程。腾讯云一名合作伙伴说，当下阶段，to B合作在腾讯内部走商务流程，苦不堪言。他发现，CSIG在法务、财务上与集团共享，而之前腾讯业务大都属于to C，这样的流程与to B迥异，“听说有的项目合同超过800万元已经要等腾讯二把手刘炽平签字。这在to B大单市场是很难想象的。有时开发票要等两个月，一个合同审半年，且纸质版合同、电子版合同、支付，每个环节都要重新走一遍流程”。

这样的支撑体系，难免影响着业务的进击。

让生态也吃得到蛋糕

腾讯有必要听到外部声音。

谈to B，重中之重是生态，要不然，华为、浪潮等传统大厂也不可能每年都耗费巨资举办大型生态合作伙伴会议，动辄拿出多少亿补贴生态。

汤道生在与媒体交流时也多次提到合作伙伴，希望渠道团队、合作伙伴能把腾讯的客户覆盖面扩大。“你看to B企业比如微软，它的体系是很强大的，不需要通过微软才能满足客户需求”。

这就是生态的价值。PC时代的Wintel联盟、智能手机时代的Android之所以难以撼动，皆因繁茂的生态一旦培育起来，地位很难再被替代。正因为如此，阿里云甘愿“被集成”，华为云则提出不碰应用、不碰数据、不做股权投资的“三不原则”，安抚生态合作伙伴。

腾讯不太喜欢喊口号，不过其生态布局应该说开局不错，毕竟有品牌背书。根据公开数据，目前腾讯云的合作伙伴已经达到6000多家，覆盖渠道、服务、咨询、研发等各领域。仅标杆项目“数字广东”上，就有1400多个合作伙伴参与其中。

但在彼此磨合中，有合作伙伴发现一些头疼的问题如利益分配机制，并担心此类问题会制约生态的演进。业界有传，某个周期较长的大项目，直接“拖死”了3家公司。

一名合作伙伴解释称，一个to B或to G项目有时要做一两年，周期越长，合作伙伴的账期压力就越大。当下华为、阿里、腾讯都在做自己的生态，哪家能够给予特别支撑——比如通过补贴或者其他创新金融方式，输出更多资源帮助合作伙伴周转和成长，其实是大家最为关注的点。“从这个角度，暂时还没有看到腾讯的特别之处。”

上述合作伙伴说，腾讯云内部曾经讨论过以供应链金融模式帮助合作伙伴的可能性，但后来没有动静。也有合作伙伴遇到过在上一个项目没有挣到钱，腾讯方的对接人会在下一次合作中，对其作出补偿，或者帮助介绍别的生意，不过这种生态补偿不属于制度，谈不上可持续性。

客观而言，大合作伙伴或许能承担短期亏损，目的是与腾讯一起深耕行业，中小合作作伙伴更期待腾讯作为生态的主体，能主动分担更多责任。

谈到生态，一个永恒性话题是大厂与合作伙伴之间的利益博弈。某种程度上，这是中国to B行业的集体困惑。“我们每天都会感受到，早晚有一天，我们会被这些大象踩死。”一位资深行业合作伙伴说，他与国内的巨头云计算企业都有合作，但他观察，没有一家能将问题解决好。“你不跟他们合作，就失去了快速发展的机会；但你跟他们合作，就会被吞噬掉。”

这似乎是个难解之题。巨头都是平台型的，他们在不断寻找行业中最好的那个方案与合作伙伴，如果没有，就会把当下几家的合起来，最后平台上只剩下大鱼。“一个企业在某个领域本来做得很好，但跟这些巨头合作完，就不会有自己了。你几乎看不到跟这些巨头一起长大的队伍。”他说，“我们也在困惑，在中国，生态的商业逻辑到底是什么？”

这个问题的本质是云计算大厂和合作伙伴之间的利益边界。几位合作伙伴都谈到，期望平台商与他们划分好地盘。“其实中国云计算的空间很大，为什么大家都不安分地守着自己擅长的领域，认真地把东西做好，而是都拼命跑到别人的地盘去抢？”一位资深集成商说。

马化腾

另一位人士则分析道：“某种程度上，小米的生态相对做得比较好，它投了自己不做的产品，全力支持这些公司，市场资源导给你，迅速把你催大，很乐意看你上市，它还能挣到钱。”

对于腾讯云而言，目前来看，它首先要让生态伙伴吃得到蛋糕，为他们提供更多激励措施、授权空间，帮助把生态做大。

腾讯能不能建立to B基因

“他们才拿到几个单啊？在这个市场，他们还没有摸到门。”一位传统to B大厂人士在评述腾讯云接连拿大单时轻描淡写地说，在他看来，没有建立完善的to B体系，腾讯云的业绩不可持续。

To B体系的构建不是一朝一夕，也并不容易。“我们真的是在高速行驶中换轮子。”腾讯智慧社区业务“海纳”总经理章显说。

外界观察，去年9月组织架构调整，在一定程度上敲碎了“部门墙”，集中了腾讯to B业务的资源。内部员工同样有这样的感受。CSIG组建前，赵亮出去替客户做方案，会提前跟领导要一张腾讯集团内部各产品线的接口清单。清单上每条产品线都对应着一个接口人。架构调整后，CSIG成为to B技术输出的唯一出口，省去了这种跨部门沟通的麻烦。章显所在的智慧社区业务线，在并入CSIG后，可以直接获得同在CSIG的机器学习实验室腾讯优图的AI能力，而对方也乐于协同。

在组织架构调整后，为了推进内部协同合作，腾讯今年还成立了技术委员会，从开源技术层面，推动技术共享和协同理念。汤道生在一次采访中提到：内部整体氛围对于开源协同非常认可，稍微表达态度不太愿意开源的，在内部论坛上被“批得一塌糊涂”。

To B的业务不是线上全闭环的，地面部队的打造也是必要的。腾讯云意识每个区域要摸得着、看到人，“哪怕不是腾讯的销售，也是腾讯的合作伙伴”。但该做什么不做什么，腾讯也不断在反思和探索。“我觉得没有很清晰的答案，如果让大家简单写一个好的标题，我可以用一句话说‘腾讯不碰xxx’，但是没有这么简单。”汤道生说。

短短一年，腾讯的产业生态上的投资也在发生变化。接受采访时，庄文磊向记者反复强调“可持续性”。去年早期，投资以商务合作为导向，被投企业多是在腾讯比较陌生的to B领域比如数字政务、金融行业的“领路人”，双方更多在商业资源层面合作。但后来却发现，只聚焦于商务层面的整合，其实是一个比较薄弱的模式。之后，则更聚焦于那些在产品层面能与腾讯实现深度耦合的合作伙伴，比如一些基于腾讯的技术平台交付端到端解决方案的厂商。

庄文磊透露，与东华等被投企业签订《投资协议》的过程当中，他们会一般都会附加一个“业务战略合作协议”——为双方日后在各个行业里的合作落地理清方向。

另据知情人士称，今年上半年，CSIG内部由BG总裁汤道生牵头，成立了一个专门团队，负责梳理各项业务流程及工具建设，包括经营管理系统、企业管理ERP系统等，将原来的相对分散的销售管理、客户关系管理、合同管理、采购管理、交付管理甚至产品定价、报价规则等进行体系化整合，把原来to C业务不具备的流程打通。但腾讯高管认为，这个内部流程还可以打造得更加完善。

原华为组织高绩效COE曲艳雯曾提过，为了让公司上下劲往一处使，解决“一线呼唤炮火困难”等问题，华为从2007年开始推进项目型组织的建设，到2015年更是明确“从以功能型组织为中心，向以项目型组织为中心转变”。在这样的大体系下，华为数字政府业务能复制到全国150个城市，而某个城市的业务负责人可以是一个刚刚毕业两三年的90后。

产业互联网的战事在升级。外界印象中的这家游戏公司，能否在to B市场，借助微信这张王牌，建立C to B的连接，并构建一套有自身特色的to B体系和文化，是很多互联网to C和传统to B大厂拭目以待的。如果这条路能够趟出来，关于腾讯是否有to B基因的争论，才能戛然而止。