激活潜在市场 释放增长活力

万家乐燃气具有限公司

从各类数据来看，行业已经到达冰点，而且此现象还在持续，没有好转的迹象。这其实透露出，除不可控的因素以外，行业也存在一些问题。比如，多年来，厨电行业不论是产品还是服务的升级迭代，能给消费者带来可取的价值并不如我们所想象的那么明显。所以，消费者在做选择或者决策时，还是不知道哪些产品真的对他有作用。当消费者处于盲选的状态时，价格就成为主要的驱动因素。充分说明，行业本身对产品的关注度，对技术研发的沉淀都不够。

另外，还透露出，整个行业对消费者的变化不敏感。尤其是近几年互联网的发展，社群的崛起，消费者出现了很多的分化。而以前对消费者的分类方式还是比较简单粗暴，比如将消费者简单分为80后、90后、70后、一二线城市、三四线城市等等。这实质也反映出，在互联网的快速发展中，品牌商对消费者的个性化诉求研究不足，对购买渠道研究不足。

我们可以看到，现在有很多新的渠道，比如，抖音、社群、种草、各类装修公司、全装修等等，在这些细分的渠道当中，有很多渠道的量在增长。所以，沉淀和创新不足，对消费者的研究不足，导致了对新渠道的把控和适应都不足，造成了行业的增长失速。

但反过来看，市场的机会也在于从这两方着手，把行业多年的沉淀用于扎扎实实做技术，扎扎实实做产品，在这个时期，也将会是一个发展的好时机。从万家乐自身来看，今年就有很多的增长亮点。

微装业务有效激活存量市场

在家电领域，以厨电为例，吸油烟机大规模上量有十几年之久，消费者家中正在服役的油烟机产品超过10年工龄的非常多。虽然国家没有强制性淘汰的标准，但从用户体验的角度来讲，使用体验已经很差。针对这些用户，以旧换新是最简单的方式，但很难去触动消费者。因为，对于大多数用户来讲，只要还能用就不愿意丢掉。

我们注意到，用户家的油烟机可能没坏，还能用，只是效果稍微差一点，但是厨房中的很多设备已经损坏了。比如橱柜门、五金件、水龙头、水槽等，已经很陈旧，甚至完全损坏，万家乐就在今年上半年推出全新的“微装业务”，给用户把厨房简单装修一下，顺便把电器也升级一下，给用户以焕然一新的感觉。

对于“微装业务”，万家乐最初采用先推试点的方式，通过上半年的试点推进，带领代理商去这些成功的试点参观，去看人家是怎么做生意，怎么赚钱的。当看到样板以后，很多代理商原来认为，是在给他们描述一个美好的愿景，当他看到实际的样板小区之后，都被触动，马上就着手开展自己的“微装业务”，10月份此业务正式在全国辅开。

通过“微装业务”，是刺激消费者置换他的厨房，而不是置换厨房中的电器，但却带来极好的产品更新业务。而此项业务也是一个多方合作的项目，牵扯的产业链比较多，比如，有些是厨房设施要全部换掉，有些只是已有设施的简单装修，有些是只是换电器等。而在开展此项业务时，用户在自己家里还要正常的生活起居，所以要求工期不能太长，速度要快。

其实，材料及施工工艺都在进步，做换装市场也没有想象中那么复杂。比如，用户家木质橱柜，表层已经非常陈旧，只要把表层撕掉重贴新表层，再刷一下漆就会有很好的效果。而这种“微装业务”，实质是主动去刺激用户，让用户有一种真实的感受，然后产生相应的电器换新需求。但这也是一个多方合作的业务，在具体操作中，万家乐与经销商一起，会同橱柜，当地装饰公司、燃气公司，几家合作单位，把单谈成之后，再分派给各合作单位，在一两天内给用户换装完毕。

这种多资源整合营销活动，又是服务加产品的形式，对经销商的资源整合能力要求极高。在这方面，万家乐总部会做一些整合。比如，做橱柜等一些大件的整合，而装修公司则是由当地经销商去整合，各有分工，从战略层面来做存量市场的开发。

建立经营用户的组织与经销商共开拓市场

目前，“微装业务”已经在全国10余个城市拓展，万家乐针对15年以上的老小区，会找一个天使用户，做一个微装的样板间，将之变成这个小区里的活动中心。当小区中的人到天使用户家中，看到与自家的格局一模一样，但是厨房的崭新程度却判若两样时，就极易刺激消费者的换新意识，这也成为做存量市场极为有效的一种方式。

其实，消费者不是没有需求，只是我们不知道撬动他需求的点在哪里，需要去找机会。客观来讲，在过去几十年的发展中，品牌商跟用户是没有互动的，当我们真正走到用户身边，与用户互动时，会发现用户有很多的诉求，会发现无限的商机。比如15年前装修的厨房，没有装洗碗机，没有嵌入式的蒸烤箱，用户也知道这些产品挺好，但是他厨房的格局不够，不知道怎么去安装，想装也装不进去。通过“微装业务”之后，就可以将这些新产品装进去。

所以，经营用户这句话不是简单的说，而是切实有很多可做的事。当然每个企业都会有各自不同的做法，切入点也有所不同，但整体趋势是相同的，品牌商一定要靠近消费者。为此万家乐对整体的业务组织架构也进行了相应变革，以更好地经营用户。

比如，以前在某个城市，或省会发展一个代理商，渠道的布局规划是在某某区、某某商圈、某商场要开多少家店？配多少促销员。现在则是把代理商打散，在一个城市可能会发展几个社区运营商，每个社区运营商负责几个小区，在他所负责小区内，怎么扎下根来，把小区做透。

也就是说，在以小区为营销单元，或者是以楼盘为单元去建立社区运营商，工厂业务人员架构也随之改变。比如，以前湖北省的业务员，管着10个代理商客户，业务人员的主要工作就是给政策、给赠品，帮代理商开店等，做资源分配。现在则变为，帮助社区运营商规划，在他所管理的几个社区中，要做多少家社区样板间，要发展多少个天使用户，要复制多少个潜在的用户等，工作完全转变为与零售相关的内容，而不是做分配性的工作。

所以，整体业务团队也变得更加年轻化。当然，一些老的业务也在发挥重要作用。因为，在拓展社区运营业务时，由年轻的业务人员拓展更好，而一些落地的工作，则需要老业务去跟进。比如，跟用户洽谈厨房怎么设计、配什么产品等，这些具体的落地工作，老业务去做效果更好。这就使整体团队中的人员都能够发展各自优势，产生最大效益。

以前，品牌商是通过经销商靠近消费者，通过门店靠进消费者，通过渠道平台靠近消费者，但自己并不真正靠近消费者，也不知道消费者在哪里。而整体组织体系转变成怎样经营好用户以后，越是靠近消费者，越会裂变出很多消费者的诉求，越会看到机会来了。所以，品牌靠近消费者，并不是跟经销商抢生意，而是通过相应的规划、整合、资源投入，与经销商合作，共同把市场做好。

紧跟增量渠道借势发展

现在是供大于需的时代，必须要研究消费者，研究自己的渠道，研究自己的客户，只要是能卖货的地方，都要高度重视。因此，除存量市场深挖以外，万家乐也在积极寻找增量渠道，研究哪些渠道是可以增长的，哪些渠道是增长潜力的并通过对渠道重新定位和梳理，去做好相应工作。比如，万家乐今年在电商渠道取得50%左右的增长，远高于行业增长水平，排在电商增长前列。

实质上，现在的渠道已经不分线上线下。比如，万家乐与苏宁开展全方位的合作，苏宁自身也在发生变化，除传统门店，线上的苏宁易购、猫宁以外，在渠道深耕方面的步伐也极快，而万家乐在苏宁零售云渠道中，是头等舱计划成员之一，给零售云渠道专供产品、专供服务，这些产品在万家乐经销商辐射不到的地方，由苏宁零售云去帮我们发展渠道，这使万家乐今年在三四级市场也获得很好的增长。

最初，在与零售云合作时，原有的代理商也有意见，认为把货卖到他的地盘了。对此，万家乐进行了积极的调整，优先代理商给他所在区域的零售云供货，如果代理商不愿意供货，再由万家乐从苏宁总部向下供货。通过两步走的方式，不仅有效划解代理商的不满，还帮代理商拓展了一个新渠道。毕竟，苏宁零售云所开发的客户，本身就是万家乐的潜在客户，或者就是已经做万家乐的客户，如果不积极合作，相当于损失了一个客户。

包括与京东家电专卖店、天猫优品等，也包括延伸至社群电商，这些增量渠道万家乐都跟得比较紧，通过这些新电商渠道，更多的是让原来没覆盖的市场，通过这些平台或者新模式覆盖下去，因而才能获得极大的增长。

总体来讲就是，对于增量渠道，或是自己辐射不到市场，最有效的做法就是蹭着别人的专列去做，这是低成本却很高效的方式。

在今年整体的增长当中，万家乐还有一个增长亮点，就是集成灶这一新品类。实质上，万家乐从去年才开始做集成灶，今年的零售额就能突破一个亿，增长非常快。这也得益于万家乐品牌本身发展就始于燃气设备，天然具有燃气属性，用户对万家乐的集成灶比较认可。针对集成灶产品，除借助原有渠道快速铺陈以外，还专门发展了运营商，帮助万家乐开拓专业集成灶渠道客户，也是通过新品类去开拓新渠道。同时与主流的家电连锁渠道进行大盘合作，通过多种方式，使集成灶成为今年万家乐增长最快的品类。

当然，来自各级市场或渠道乃至品类的增长，都是基于产品品质基础之上，通过创新，给用户提供要有价值的产品，能够帮助用户解决问题的产品，为消费者提供更多、更加充分的购买理由，才会具备获取增长的可能。