集团视角下对子公司财务控制的若干问题研究

路云龙

【摘要】  现代企业发展的集团化趋势明显，在企业集团化经营过程中，母公司对子公司的财务控制是集团管理的重要内容。文章在对子公司财务控制基本理论进行分析的基础上，提出了集团对子公司财务控制存在的问题，并提出了针对性建议。

【关键词】   集团化;子公司;财务控制;问题;建议

【中图分类号】  F275  【文献标识码】  A  【文章编号】  1002-5812（2019）22-0037-03

现代企业发展的集团化趋势明显，母子公司体制是集团化企业最常见的组织形式。在企业集团化经营过程中，母公司对子公司的财务控制是集团管理的重要内容。对于一家集团化发展的企业来说，在法律上，母子公司具有同样的民事权利。需要注意的是，母公司对子公司的财务控制并不是绝对的，毕竟子公司拥有与母公司平等的法人地位。本文选取母公司对子公司的财务控制作为研究对象，这是现代企业集团化发展趋势的一个重要研究命题，也是企业集团化经营需要重点考虑的问题。

一、财务控制的内涵

（一）理论界定

财务控制是企业内部控制的核心部分，是内部控制在资金和价值方面的体现，是对企业的资金投入、收益过程以及结果进行的衡量与校正，其目的是确保企业目标和为达到此目标所制定的财务计划得以实现，直接关系到企业预算的执行、资金的运营、利润的分配等方面的安全性、完整性。

（二）财务控制的内容

一是融资控制。母公司对子公司的融资控制主要是确保集团投资政策和目标的贯彻实施。在对子公司的融资进行控制前，母公司应当先从自身和集团层面做好资本规划，对融资的相关事宜如融资方式和融资风险控制等进行整体规划，制定完善的融资计划，然后再对子公司进行指导和监控，充分发挥集团化资源优势，为需要帮助的子公司提供帮助，完成集团化资源调配。二是投资控制。在对子公司的投资进行控制时，母公司应充分考虑子公司自身的优势和劣势，在子公司的优势方面，给予子公司充分的权利，自主投资，而对子公司的劣势，应尽可能帮助其弥补劣势。三是资本预算控制。资本预算控制是母公司对子公司财务控制的另一项重要内容，母公司能否做好资本预算，对企业集团能否完成经营战略目标具有重要意义。另外，资本预算控制有助于母公司保持高效的资本结构，同时对子公司的资本结构进行有效控制，有助于子公司在企业集团化目标轨迹上正确行走，不至于太过偏离。

二、对子公司财务控制的必要性

（一）实现企业集团理财目标的需要

企业集团化经营的目标就是实现集团利益最大化，即实现集团股东价值最大化。但是前已述及子公司拥有自主经营权，因此在一定程度上，子公司要考慮自身的利益，在经营过程中可能会出现子公司的经营行为有利于自身利益的增加，但对集团利益产生了不良影响，甚至会减损集团的利益。为了防止这种现象的发生，母公司有必要在保证子公司具有一定自主经营权的基础上对子公司进行财务控制，协调好母公司与子公司之间、子公司与其他子公司之间的利益冲突，并最终实现集团利益最大化。

（二）保证集团战略决策顺利实施的需要

母公司需要对集团的整个战略决策负责。集团化企业之所以拥有资源和市场方面的优势，主要是因为集团化企业将所有可用的资源组合在一起，形成了强大的协同效应，也即“1+1>2”效应（卜小龙，2018）。集团下面的子公司都要遵从集团制定的共同目标，总部在这个目标的指导下，再对各子公司具体分析确定子目标，确保子目标可以为总体目标服务。母公司对子公司进行一定的财务控制，可以保证集团中的成员都服务于集团的战略决策，为了集团的共同利益而进行各项经营活动。

（三）科学正确考核业绩的需要

集团化经营背景下，母公司需要对子公司进行业绩考核。从集团角度来看，母公司对子公司考核的科学性与正确性程度直接关系到子公司经营的积极性和集团的凝聚力。对子公司进行一定的财务控制，可以保证各个子公司按照相同的财务政策进行经营，方便考核指标的设置以及确保考核过程的公平公正。

（四）防范集团财务风险的需要

风险管理是现代企业经营管理的重要内容。预防财务风险是母公司的职责和义务，不仅包括母公司自身的财务风险，还包括子公司的财务风险，因为子公司的财务风险会影响整个集团的利益。企业开展债务筹资必不可少，只要存在债务，就必然存在诸多潜在和现实的财务风险。为了预防和管控这些风险，母公司必须对子公司进行财务控制，保证子公司的资本结构和债务总量合理，并出于保持集团最优资本结构的目的进行必要调整。

三、对子公司财务控制的三种模式

不同的财务管理体制决定了不同的财务控制模式。从如何配置财务管理权限的角度来看，财务管理体制可以分为集权型、分权型、集权与分权相结合型，对应的财务控制模式可以分为集权制、分权制、统分结合制。

（一）集权制

集权制财务控制下，主要财务管理权限集中于集团总部，各所属单位执行集团总部的各项指令。该模式的优势表现在三个方面：第一，统一决策，便于管理规范子公司的经营活动，有助于各个子公司为集团的整体利益努力。第二，有助于最大限度地发挥集团的资源优势，方便母公司与子公司以及各个子公司之间的资源协调分配。第三，能够降低财务风险，避免集团经营失控和子公司偏离经营轨道。但是集权制财务控制也存在一些弊端，具体表现为：第一，该模式下的财务控制需要母公司具备很强的管理能力，以及一批专业素质较高的人才，高效率地汇聚各方面信息并及时作出决策。第二，过于收权，子公司会失去一些自由，容易伤害子公司的积极性，导致子公司的经营缺乏灵活的创造力。第三，由于所有重大财务决策都需要集中于母公司，因此在决策过程中，经过的流程较多，决策时间也较长，可能会丧失决策的最佳时机。

（二）分权制

分权制财务控制与集权制财务控制相对，该模式下的主要财务管理权限分散于各所属单位，各所属单位在人、财、物、供、产、销等方面拥有决定权。子公司的重大财务决策大多由自己做出，不需要汇报给母公司再行处理。在分权制下，母公司给予子公司充分的自主经营权，子公司可以自己决定重要的决策并执行，集团总部只作为资源调配中心进行资源调配，并没有实际的决策权和管理权。与集权制财务控制一样，分权制财务控制也具有自身的优势和缺点，优势具体表现为：第一，有利于针对下属单位存在的问题及时作出有效决策，因地制宜搞好各项业务。第二，有利于分散经营风险，促进下属单位管理人员及财务人员的成长。弊端是缺乏全局观念和整体意识，可能导致资金管理分散、资金成本增大、费用失控以及利润分配无序等现象。

（三）统分结合制

无论是集权制财务控制还是分权制财务控制，都存在各自的优点和缺点，为了避免二者的缺点，吸收二者的优点，有学者提出了统分结合的财务控制，体现在重大问题的决策与处理实行高度集权，各下属单位对日常经营活动具有较大的自主权。在统分结合制财务控制模式下，母公司对集团整体的经营和盈利状况负责，但具体的业务经营权交给子公司，即子公司拥有自主经营权。在该类财务控制模式下，集团必须重视以下内容：第一，要对母公司和子公司的权限进行明确划分，明确权利和责任。第二，重视对子公司高层管理人员的培训，由于高层管理者既要面对集团，又要对子公司的管理负责，因此必须具备较高的综合素质。第三，统分结合型财务管理模式融合了集权制和分权制的优点，因此集团在具体实施对子公司的财务控制时，应当把握好集权和分权的度，以免偏颇。

四、我国集团化企业对子公司财务控制存在的问题

（一）内部监督不到位

目前，我国集团化企业的财务控制主要侧重于外界控制，对企业内部财务控制的重要性认识还不到位，缺乏完整有效的内部财务控制规范和内部审计制度。在此背景下，母公司对子公司的内部控制和监督自然也不到位。这会导致子公司各自为政，代理成本较高，而且子公司很可能为了自身利益而侵蚀母公司和集团的整体利益。

（二）财务预算不科学

预算控制是母公司对子公司财务控制的重要内容。但就目前情况来看，很多集团化企业并没有建立起完善的预算体系，做不到全面预算，即使一些集团化企业建立了全面预算体系，但是由于预算体系不完善、预算目标不合理或者预算指标不科学等原因，预算流于形式，不能起到应有的预算作用。还有一些集团化企业虽然建立了较为有效的预算制度，但是对预算控制环节不够重视，也会导致预算不能得到及时有效的执行。集团整体的财务预算做不好，对子公司的财务预算控制也不能得到有效执行。另外，有些子公司虽然有自己的预算体系，但却与集团现有的预算不一致，这就会导致子公司的目标与母公司不一致，無法为集团整体战略目标服务（刘燕春，2019）。

（三）财务考核体系不完善

在集团化经营过程中，有经营情况好的子公司，也有经营情况不好的子公司，这就导致了各个子公司的财务水平不同。然而，母公司对于子公司的考核标准都是一样的，均是根据集团公司的财务目标所制定，这会导致集团在考核子公司的财务水平时，评估方式单一，无法公正客观地评价子公司的财务状况。而集团对子公司的考核，如果没有一套科学、完整、有效、统一的标准，就不能将各个子公司放在同一水平线上进行衡量，分出优劣。另外，在投资、融资计划及发展政策上，对内部审计信用等级不同的子公司也未区别对待，不能保证集团资源向回报能力强、效益好的优势单位流动，各个子公司之间不能形成有序竞争，发挥其各自的优势和积极性。

（四）财务控制流程不规范

部分集团化企业中，子公司缺乏财务控制意识，流程不规范，导致资金支取随意，造成资金浪费。日常财务工作中，会计主管或财务经理对现金付款、银行付款本有一定的决定权，但在实际运作过程中却很少限定资金的收款单位、金额以及用途等，有时甚至出现开出空白支票的现象。另外，在使用大额支票时，按照规定应该由总经理和财务主管同时签字后方可使用，但在实务中经常出现一方签字即可支付的情况;1 000元以上的款项按照要求须使用支票支付，而在实际工作中大额现金支付的现象也屡见不鲜。

（五）资金和资产使用效率低下

作为企业的“血液”，资金是企业赖以生存和发展的基础。在集团内部，各子公司均作为独立法人，由于生产经营、投资融资等需求，母公司和子公司会因业务的需要在不同银行开设独立的基本账户，使得母公司不能及时掌控子公司的资金运作情况，造成流动资金不足、资金管理松散、融资成本增加、资金使用效率不高等问题。而资产使用方面，因为闲置资产的增加、资产能耗管理不到位、重复购置和疏于管理等原因，造成了整个集团经营成本的增加。

五、完善对子公司财务控制的建议

（一）强化内部财务监督

内部财务监督是集团化经营必不可少的财务控制手段。要强化母公司对子公司的内部财务监督，必须建立有效的内部财务控制和内部审计制度，尤其是母公司要对子公司定期或不定期地组织内部审计，建立完善的对子公司的内部审计体系（孙芳，2019）。集团应建立完善的内部审计制度，重点做好财务收支审计、年度审计、财务决算审计、重大投资与资产购置审计、经济责任审计等。应根据经营规模设立专门的内部审计部门并配备专（兼）职审计人员，开展定期或不定期审计工作，并将内部审计的结果作为子公司考核奖惩的重要依据。

（二）加强财务预算控制

预算控制是母公司对子公司重要的控制手段。之所以要构建以财务预算为重点的财务目标控制系统，主要是为了使子公司在经营过程中重视成本费用控制，降低成本、费用、利润和现金流的不确定性。要加强对子公司的财务预算控制，必须加强对子公司的全面预算管理（李飞，2018）。集团在进行全面预算管理时，需要将母公司和子公司的所有财务活动统一起来，采用统一的手段进行管理和评价，对每个环节都进行事前、事中和事后的财务控制。

（三）建立科学的绩效考核体制

子公司在经营过程中，对于母公司有两个目标：一是保证母公司原始投资资金的安全完整性，二是使母公司原始投入资金保值增值。为了完成这两个目标，母公司对子公司要建立有效的绩效考核体制来鼓励和约束子公司的经营行为，这种绩效考核体制也是对子公司的一种重要财务控制手段。在建立对子公司的绩效考核体制时，建立完善全面的财务指标评价体系是关键。完善全面的财务指标评价体系能够保证子公司在未来一段时间内给集团带来比较稳定的收益，也有利于母公司客观评价子公司的财务状况等。根据子公司的现实条件和已取得的业绩，母公司需要给子公司明确一个合理的投资收益率，鼓励子公司实施良好的经营行为（冯壮，2019）。

（四）规范集团内部财务制度

集团化企业应规范内部财务制度，包括财务管理体制、收入成本费用制度、资产管理制度等。其中，财务管理制度的规范主要包括合理设置财务机构、严格把关财务人员的业务素质;收入成本费用管理制度内容方面包括规定集团内部各项支出项目范围标准、收入和利润的预测、日常管理、贷款的结算和收回以及利润分配方法程序、明确财务部门负责人对所属职能部门的职责与权限等;资产管理制度方面包括规定货币资金、应收应付款项、存货、对外投资、固定资产及无形资产等管理方法、程序及责任等。

（五）优化内部资金、资产管理

集团化企业应规范各子公司银行账户的开立及撤销、控制子公司银行账户的数量、制定银行账户管理制度、资金管理制度;集团应根据需要建立资金管理信息系统，对各个子公司资金进行集中管理，平衡资金需求，从而降低资金的占用和使用成本，以降低风险（钟发胜，何楚怡，2018）。同时对于资金的日常管理，应加强事前预测、事中审核以及事后监管，在保障资金安全的基础上提高资金的使用效率。在资产管理方面，根据资产性质进行合理配置，通过制定严格的资产管理制度，及时处置低效资产，盘活不良资产，提高优质资产的利用率，从而实现资产价值最大化。

六、總结

在现代企业集团化经营趋势下，母公司与子公司的关系较为复杂，而且在经营过程中也会遇到各种各样的问题。母公司必须对子公司进行科学、合理的财务控制，强化内部财务监督、加强财务预算控制、建立科学的绩效考核体制，才能保证子公司与母公司经营目标一致，同时为实现集团战略目标而努力。

【主要参考文献】

[1] 卜小龙，集团企业财务预算管理与控制研究[J].中国注册会计师，2018，（04）：101-104.

[2] 孙芳.试析企业集团资金管理及财务风险控制[J].时代金融，2018，（17）：214-215.

[3] 李飞.企业并购活动中财务风险控制策略研究[J].商业会计，2018，（23）：26-28.

[4] 冯壮.集团公司财务内部控制存在的问题与对策[J].经贸实践，2018，（06）：135+137.

[5] 钟发胜，何楚怡.风险控制视角下子公司财务管理优化分析——以A公司为例[J].商业会计，2018，（21）：21-24.