企业业财融合问题及完善

张爱君

摘要：财务管理主要服务于企业内部和资金运转相关的项目活动，而在不同生命周期、市场环境下，企业的经营情况较为复杂，对财务管理的要求也不同。就目前而言，随着我国经济的深化改革，制造企业的财务管理也应从原本以核算为重心的模式转变为以管理为重心的模式，而业财融合又是管理会计的精髓，因而如何将财务工作和业务工作进行深度融合是企业当前经营发展的重点。基于此，本文从制造企业业财融合过程中存在的问题入手，探寻优化企业业财融合的策略，以期促进企业财务管理进程。

关键词：制造业;业财融合;问题;对策

一、业财融合概述

（一）概念

业财融合是指业务经验和财务管理结合起来的简称，主要是指企业将经营过程中的业务经验和财务管理相结合，合理协调财务系统和业务系统的衔接，由财务系统管控业务活动的开展，业务系统为财务工作的开展提供数据支持，有利于企业经济效益的提升。

（二）业财融合的作用体现

财务管理工作的开展需要充足的数据支持，若企业务活动和财务管理过于独立、缺乏联系，首先容易导致企业产品生产要求、费用支出、经营风险等无法及时反馈到财务部门，财务人员在进行预算方案、成本控制方案等的制定时，容易脱离企业实际发展情况，而业财融合的深化可以避免这种问题的出现。其次，为确保企业资金安全，加强对风险的监督和防范是企业财务工作中的重点，企业领导应认可并支持财务部门参与到企业的经营管理中，对企业经营各环节实施闭环、严格的控制监管，及时识别内控、风控环节的薄弱点，并采取相应的措施来优化，而这一活动的实现需要国有企业将财务工作延伸到资金、采购等整个业务活动中，即财务工作的开展需要业务部门的配合，只有加强业财融合，企业财务才能更好地管控风险，提高资金安全性[1]。另外，财务融合也提高对企业经营数据信息的利用率，促使企业财务工作的重心从核算转移到管理，财务人员职能逐渐从核算支持型转变为决策支持型，有利于企业财务管理转型，积极发挥财务决策作用，使财务人员能够成为企业价值的守护者和创造者。

二、企业业财融合中存在的问题

业财融合的实施打破了以往企业经营中财务人员只停留于“幕后”的工作约束，是企业管理中的一种新突破，各行各业都处于探索发展阶段，难免存在问题。

（一）业务部门和财务部门的发展侧重点不同

一方面，企业业务部门的重点在于如何获得更高的业绩，部门人员更加关注客户的变动、销售量情况、交货期的保障以及资金回笼情况等，相对忽视成本、费用、风险控制等方面的情况，未认识到推进业财融合的重要性，缺乏参与。另一方面，受我国整体业财融合研究缓慢的影响，各制造企业对业财融合的认识也仅停留在表面，业务部门人员也并不知道如何参与到财务工作中去，再加上制造企业会计人员转型缓慢，企业管理知识欠缺，无法为业务部门解惑，难以找到业财融合的切入点，导致财务部门和业务部门工作对接困难，财务工作难以渗入到业务活动中，无法发挥出财务管理的价值作用。

（二）系统信息交互难度较大，数据难共享

一般大型制造企业由于规模较大、业务较为多元化，企业各类系统众多，而由于系统与系统之间所服务的对象、设置的流程等都有所不同，因而存在软件和信息编码不统一的问题，给数据共享带来难题。而且企业管理层侧重于市场拓展和业务创新，相对忽视内部财务共享中心的建设，系统革新和优化进程缓慢，导致部门数据交流还存在信息孤岛问题。另外，财务部门也较少参与到业务活动中去，没能明确自身角色定位，还未从事后报告转变为事前事中控制，影响业财融合进程。

（三）部门权责利认识不明

当前，多数企业在部门管理时主要以各部门按照各自职责来开展活动为原则，虽然这种方式将各部门权责进行了明确划分，有利于企业管理。但就实际而言，这种方式本身存在一定的管理漏洞，过于将各部门独立，导致各部门定位出现偏差，比如其他部门将成本控制工作定位给财务部门，增加了业务部门和财务部门之间的隔阂，不利于业财融合建设。

三、优化企业业财融合的对策

通过对上述问题的进一步分析，结合深层次产生的原因，针对企业推进业财融合提出以下建议：

（一）宣贯业财融合理念，明确业财融合切入点

传统的管理思想是阻碍制造企业实施财务管理转型、业财融合的首要因素，因此，企业首先应在内部大力宣贯业财融合理念，促使各部门积极学习相关知识，并通过部门交流会来加强财务部门和业务部门之间的交流，双方就业财融合理解、认识情况进行探讨，针对理解不同点、理解错误点进行分析、纠正，使得部门之间就业财融合推进中双方的权责利达成一致。其次，财务人员应勤下一线，掌握企业业务活动流程和实际情况，对业务要有深度的了解，从财务的角度为业务部门提供支持，促进业务部门经济效益的提升。而业务部门也应及时向财务部门提供准确、全面的数据信息，便于预算、核算等财务工作的开展。再次，寻求业财融合点。由于业务部门和财务部门的发展最终都是为了促进企业实现经济效益最大化，因而，企业可以以这个最终目标为各部门核心管理目标，在部门工作开展时以核算管理目标优先为原则，从而促进业财融合的实现。最后，从点向面，逐步推进业财融合。制造企业在寻找业务部门和财务部门融合的切入点时，应先从日常接触点出发，比如预算编制、成本控制等，再在合作中逐渐延伸，逐步实现全面融合。

（二）掌握业财融合工具，构建财务共享平台

为了更好地应用业财融合，掌握业财融合工具是必然选择。首先，企业应不断加强对各类业财融合工具的引入，比如全面预算管理、企业风险管理以及平衡计分卡等，并加强对工具的认识，熟练掌握。其次，对现行的工具效率进行测评，对应用效果不佳的工具进行经验总结，并分析影响因素，及时采取适当的措施纠正[2]。

另外，业财融合活动的开展需要业务部门为财务部门提供数据支撑，即需要业务系统和财务系统实现数据共享和交互，制造企业可以通过构建财务共享平台来将ERP系统和业务系统进行融合，并将业务流程以电子化的形式集中到共享平台来管理，从而实现部门数据的共享。在共享平台的建设上，制造企业可以直接引入较为成熟的共享平台，或以OA系统为基础，对其模块、程序等进行优化，比如通过内部资金转移定价和盈利分析模块的建设，可以建立统一价值计量体系，客观准确衡量各产品、部门、地区的财务价值贡献，有效引导内部资源合理分配，实现投入产出最大化。并按照“系统上线、管理先行”的原则，对企业现有业务制度、流程等进行进一步梳理，并在此基础上对系统进行进一步优化，构建出以共享平台为主中心、其他系统为分中心的信息化模型。其中主中心作为智慧中心，分中心作为数据库。各系统之间顺利实现信息交互，财务人员可以从财务角度对企业决策提供见解，通过对客户需求以及市场动向的分析，及时为企业产品的设计提供参考依据，制定出和市场需求契合度高的产品，从而实现高盈利。

（三）加强岗位职责管理

实际上，预算管理、成本控制等各项财务工作的开展需要多个部门的参与，财务部门只是其中比较重要的一块，所以企业应重新定义各部门职责。在企业部门职责划分方面，制造企业应先树立组织结构，精简管理层级，既能优化企业组织机构，也能减少不必要单位人力成本。其次，以岗位职责划分为主体，弱化部门隔阂。企业应按需来制定岗位权责明细，同时将业财融合活动开展的要求合理地融入到相关岗位职责中，从而加强各部门对财务工作的参与性，加快业财融合进程。

四、结束语

综上所述，业财融合是企业实现现代化财务管理、企业管理的重点内容，而想要顺利推行业财融合，企业首先应加强对业财融合的重视，及时发现自身应用中存在的问题，并采取适当的措施。其中，人员的专业性、部门配合以及信息交互是最基础的保障，需要企业重点加强，如此才能确保财务管理真正的价值被实现，才能更好地促进企业发展。

参考文献：

[1]李凤娟，刘艳刚.企业财务管理中的业财融合问题[J].营销界，2019 （08）：98-99.

[2] 左军荣 . 企业推进业财融合的路径探究 [J]. 中国市场，2019，（08）：90-91.

[3]辛勤.业财融合問题在企业财务管理中的分析[J].中国商论，2017 （06）：115-116.