企业财务共享的风险与控制研究

2019-12-23陈文芳建广播电视大学文经学院

新商务周刊 2019年20期

文/陈文芳，建广播电视大学文经学院

近年来，财务共享理念在我国的许多企业集团中得到了快速发展，纷纷建立财务共享中心，形成了一种新的财务管理模式。财务共享提高了企业的管理效率，降低了管控成本，将业务与财务融合，从而大大提高了企业的管控能力，但实施财务共享建立财务共享中心是一个长期而复杂的系统工程，其涉及到企业集团的战略、组织、系统、流程、资金、人员等多方面的变革和重组，如果不能有效的防控这些风险，则会增加企业财务共享的实施难度、降低实施效果。

1 企业财务共享的风险分析

财务共享的系统性和复杂性使得企业在推进的过程中，会面临一系列的风险，需要全面识别和分析。这些风险主要包括：模式定位风险、组织管理变革风险、流程管理变革风险、信息系统建设风险、人员转型风险等。

1.1 模式定位风险

财务管理作为企业管理架构中关键的一环，在财务共享建设之初，就必须考虑要和企业发展的战略相契合，对财务共享的模式做出选择。

财务共享服务的模式一般可粗略地分为服务型和管控型。服务型致力于交易处理服务的平台搭建，管控型则整合了基础处理和财务监督管理职能。财务共享的模式要和企业总体战略相匹配，而实际工作中却因没有充分考虑企业的管理资源和管理水平等因素，在财务共享模式定位选择上出现了风险。例如，企业不顾管理资源和管理水平较为薄弱的实际情况，却成立管控型的财务共享模式，最终发现无法达到预期效果；或者最初选择了服务型的财务共享模式，却没有为管控型财务共享模式留有升级缺口和路径，给未来转型升级造成巨大的技术障碍和成本。

1.2 组织管理变革风险

财务共享的实施，伴随着企业管理模式的调整。财务共享的实施，是对企业内部原有的人事安排、权责制定以及部门间的职能范围做一次重新的调整，一定程度上打破了原先的管理机制，必然带来相应的风险。例如，财务共享实施中对部门之间的重新划分，这一举措事关部门之间利益的重新调整。企业如果不能对企业的各个利益单元的诉求进行全局通盘的考虑，并且对调整后的权力范围进行清晰的界定，就很容易造成内部以及部门间的摩擦的风险。

1.3 流程管理变革风险

财务共享的实施，实际上就是流程的变革，是通过对共享的业务流程的梳理，实现对业务流程的标准化、规范化处理，实现共享业务流程的集成和优化。

流程管理变革包含流程制定、新老流程衔接、流程执行以及流程优化等环节或内容，在每一环节或内容中，都有可能发生风险。例如，优化前的流程与优化后的流程之间无法实现无缝对接，优化后的流程处在架空状态，每一真正落地实施，优化后的流程没有进行资金流、信息流以及物流之间没有形成有机整体等风险。

1.4 信息系统建设风险

财务共享在规划设计、实施和培训使用上都是个系统性的工程，其信息系统是一个跨区域、多端口、多模块的大型集成系统。实现财务共享的基础是要有完善的系统支撑，因此信息系统建设是财务共享战略达成的关键所在。

财务共享的主要平台是网络平台，基于网络平台的财务共享最主要的风险体现在信息安全风险上。例如，实行财务共享后数据共享存在风险，对于数据的处理、存储以及传输过程中任何一方面出现问题都会造成信息的错误。

1.5 人员转型风险

财务共享是建立在传统财务业务基础上的新制度，新制度相比原有制度，对财务人员提出了更高的要求，涉及人员编制、薪酬和工作地点等问题，容易引发员工的情绪问题，带来人员转型风险。

企业实行财务共享制度后对企业财务人员提出了更高的要求，因此相应的也增加了企业管理成本，比如要解雇不合格的原有人员，重新招聘新型财务管理人员。原有员工和新进员工能否适应新型的财务环境，能否运用好财务共享管理系统都存在着一定的风险。

2 企业财务共享的风险控制措施

有效地控制企业在财务共享上的风险，这是企业财务共享的落实与企业可持续发展的核心。企业应当从模式选择的控制、组织架构的控制、流程管理过程的控制、信息系统建设中的控制、人力资源配置中的控制等多个方面入手，达成企业在管控方面有质的飞跃。

2.1 模式选择的控制

财务共享服务中心模式选择的控制要点在于其必须以企业战略发展为起点，分析企业对于财务共享服务中心的职能定位，并进行研讨论证分析选择。

企业财务共享服务决策的第一个控制点是就对企业战略规划、财务共享服务目标和职能进行系统分析，形成可行性分析报告，并在企业内部进行充分沟通讨论，明确财务共享服务模式选择；第二个控制点则是将企业对于财务共享服务中心的定位及模式选择与财务共享服务中心未来覆盖的业务单位进行充分讨论沟通，获得关联单位的反馈及认可，并以正式文件在企业内部进行有效的信息沟通。

2.2 组织架构的控制

组织架构是企业财务共享服务中心建设的重要组成部分，是流程安排的基础。企业应在财务共享服务模式确定的基础上，考虑企业管理资源和管理水平，确定财务共享服务中心的组织架构。

在财务共享服务中心组织架构控制中主要涉及设计、调整和监督三个控制内容。首先，在财务共享服务中心建设初期，应根据财务共享服务中心定位进行职能分析，其中财务共享服务中心模式选择影响重大。如果定位为服务型财务共享服务中心，则其部门职能主要为账务、资金和凭证单件管理。其次，随着企业和财务共享服务中心运行发展，其职能和模式，可能根据市场发展和管理优化，发生组织架构上变化的需要。因此，财务共享服务中心应明确定期对财务共享服务中心部门和岗位职责进行评估的机制，并形成评估报告，纳入定期修订跟踪机制。最后，在财务共享服务中心的组织架构中，不相容职务分离和信息系统管理岗位的权限管理是日常控制监督的重点。

2.3 流程管理过程的控制

流程再造和整合，是企业财务共享工作的“重中之重”。企业财务共享服务中心对业务流程不断进行分析、鉴别、改进、优化，使业务流程的效率和质量得以实现最优的持续管理。

企业在实施财务共享服务模式的过程中出现的财务业务流程再造风险，企业可以应在统一的基础上进行流程改造，重点关注流程关键和增值部分，即结合企业的实际情况，设计出统一的会计政策、科目和数据，并在此基础上梳理出关键的业务流程和增值部分，采取多层次的审批流程管控，强化事前防范作用，降低因业务流程改变而产生的风险，同时及时解决流程执行问题，重视流程后续管理与优化，应对规范化、标准化的财务业务流程出现面对一些特殊业务或者内外部环境发生重大变化时所产生的不适应性风险。

2.4 信息系统建设中的控制

财务共享系统的建设本身也存在风险。共享系统的建设时机要把握好，要坚持循序渐进的原则来进行，可以采用“分点上线、逐个击破”的模式来逐步推进财务共享系统的建设，让各个分支系统在相互协调的基础上推行全系统的集成与整合。同时要加强集团内控系统与财务共享系统的融合，可以 ERP 系统为基础，在系统集成与融合的基础上搭建一个“安全、高效、灵活、可靠”的系统平台。

2.5 人力资源配置中的控制

考虑财务共享服务模式的实施过程及业务需求，企业实现对财务人员转型风险的管控，要明确财务人员职能转型的具体路径，帮助其尽快找到适合自己的业务岗位，减少因变革而带来的抵触心理，即可向财务共享服务中心业务岗位、参与到企业的财务与风险管理中心和向业务财务融合三个方向进行职能转型，同时要加强财务人员的业务培训，提高财务人员的业务胜任能力以减少出错的风险。