探讨海外项目物资管理的方法

文/李军湘，中国能建湖南火电建设有限公司

我公司属于火电施工企业，2007年涉足国际业务物资管理，目前共经历了四个印度项目，分别为海萨项目、拉古纳项目、瓦罗拉项目、昌德拉普项目，四个印度项目均已完工；三个越南项目，分别为沿海一期项目、正阳项目、春城项目，沿海一期和正阳项目已经完工，春城项目已接近尾声；两个土耳其项目，阿玛坎特项目和速马项目，阿玛坎特已经完工，速马项目预计2019年完工；一个马来西亚项目，预计2019年初完工；一个巴基斯坦项目即将完工；一个待建项目---阿联酋迪拜光热项目。

上述项目只有待建的迪拜光热项目属于新能源项目，其余11个项目都是传统的火电项目，从我们经历的这些海外项目来看，四个印度项目属于安装指导加材料供应，材料从国内采购发运至项目现场，由印方负责保管，我方负责协调开箱查验及缺件催交。越南项目涉及了材料供应和设备代保管；马来西亚项目我公司只负责供应材料及保管。巴基斯坦项目我公司除了负责材料的采购外还需要负责材料海运及设备代保管。土耳其两个项目属于技术指导没有材料供应。在上述项目的物资管理中，取得了一些经验，也有一些值得总结提高的地方，以下观点仅限于海外火电项目。

1 管理方法及探讨

1.1 海外物资管理的现状

海外项目物资管理我们虽然经历了多个项目的摸爬滚打和历练，学到了一些管理思路，但也存在一些悬而未决的问题：

1.1.1 因国别的差异，国企繁琐的审核流程，公司层面不能快速响应出台适合不同国别的物资管理办法作为管理标准来执行，相应的管理机制也难以一步到位，在物资计划、采购、包装、标识、储运等各环节中有扯皮现象，造成交货的延误，增加了采购物流成本。

1.1.2 海外项目大多位于欠发达地区，缺件、配件难以在当地找到，即使找到也不匹配，为了满足施工不得已从国内补购，增加了采购周期，拖延了施工工期。

1.1.3 火电项目一般都处在偏远的地方，受当地施工条件影响，各种资源进出不易，物资管理的效率普遍不高。

1.1.4 物资备料缺乏监管，审图流于形式、材料计划随意照搬照抄，各级审批人员把关不严。

1.1.5 备件与专用工具受国内固有思维的影响，项目执行中未能引起足够的重视，随意挪用随意摆放现象时有发生，难以做到精准管理，跟不上外方要求。

1.1.6 所在国供应商管理受当地资源限制或调研不充分，良莠不齐，供应商随意进入、退出现象较为普遍，部分材料找不到合适的供应商而被恶意加价的情形时有发生。

1.2 改进海外物资管理的对策

1.2.1 建立完善的海外物资管理体系与考评机制，提高物资管理效率。根据不同国别、不同承包模式建立对应的管理体系以适应所在国的物资管理，在项目执行之初出台第三层次管理文件对物资计划、采购、包装、储运、报关、领用、退库等各环节明确责任、落实到人，对可能出现的差错应建立追责机制，特别是人员回国轮休时要保证各个环节的无缝对接。

1.2.2 加强计划采购全过程管理，提高计划的科学性、前瞻性、并尽可能做到集中采购集中发运，切忌采购计划的零散增补和适用标准的模糊不清，由于火电项目一般都在当地较为偏远的地方，资源匮乏，国内采购的物资品种、规格繁杂，所以充分考虑海外施工的各种风险，超前策划，针对不同的物资，采取不同的采购办法，既要保证施工生产需要，又要避免积压浪费，最大限度降低综合采购成本。

1.2.3 提高对工程标准的认知，加强与业主、监理的沟通。标准的采用在合同上就有明确约定，尽管我们的海外工程大多在欠发达国家，但他们采用的标准一般是欧美标准或其他标准，中国标准目前还难以在境外推广，特别是关键部位，他们根本不接受我们的标准，不能盲目地降低标准擅自采购，千万不能将国内工程上可能用到的一些诸如曲线“变通”“变更”的理念带到国外项目中去，即使某些非关键部位的材料，也必须取得业主的认可并签证后方可实施，否则带给自己的只会是无尽的烦恼和采购成本的显著增加，中资公司所供设备因标准不符而退货的案例在近年时有发生，各海外施工企业应从这些案例中汲取教训，信守合同。

1.2.4 完善供应商管理体系。 供应商管理是一个老生常谈的问题，在境内有，在境外同样有，境外项目应根据当地的实际情况制定出符合本项目并行之有效的方案来，所在国供应商管理应在项目前期提早介入，做好充分调研和甄别工作，成立专门的考评小组，按考评方案实施考核。备件和专用工具的管理是境外项目经常遇到而又比较棘手的难题，在供应商考评时应增加该项的考核，同时在招标之初就应该对除主材外的备件与专用工具进行单独报价并锁定价格，防止供应商在中标后单独采购这些物资时漫天要价。

1.2.5 加强国际物流管理。物流成本与包装密切相关，境外项目应针对不同物资制定相应的包装储运规范，做到既保证包装牢固又最大限度降低海运计费吨，并在后续的采购发运中严格执行，对初次合作的供应商应将包装检查前移至出厂发运前，避免包装不合理而产生额外的物流成本。项目执行之初要对港口的卸船能力、通关能力以及当地陆运综合比对，拿出最优的方案交项目讨论后实施。

1.2.6 加强对海外项目物资管理人才的梯队建设。随着国内火电市场断崖式下降，电建企业全面走向海外的局面已经形成，我们应在国家推进“一带一路”沿线能源项目深度合作中，尽快培养和造就一批熟练掌握海外物资管理技能人才队伍，既要有懂出口报关等相关技能的人才，也要有懂外贸商务谈判技能的人才。

1.2.7 及时支付材料款项。海外项目物流周期长，材料货款普遍存在垫资时间长付款慢的情况，这既影响后续材料的采购供应，降低了材料供应商的参与意愿，也会对公司的信誉造成影响，项目推进中应尽可能兼顾资金平衡，严格按合同办事，避免人为因素干扰付款。

2 总结

海外项目物资管理涉及较广，虽然我们在这些年取得了一些经验，但我们任仍然在实践中摸索，物资管理不是一个部门的事，从材料计划源头到采购、储运、以至于最后的领用，需要各部门通力合作，项目各级管理者需要从多个方面综合考虑来促进公司发展从而提高效益。当前我国对外承包工程不断纵深发展，同时国内火电项目持续萎缩逼迫电建单位集中出海，海外项目“僧多粥少”的局面未明显改善。海外项目物资管理要适应国别差异，建立适用的供应体系和流程，服务于海外项目，建设顾客满意工程，助力客户成功。