探究现代商业环境下企业成本管理的研究

文/胡峥峥，中国人民大学

1 引言

目前，现代商业环境对于企业单位的可持续发展而言一方面是机会，另一方面还是一种考验，企业集团为了能够顺应现代商业环境，逐步探索自身发展的全新方式。成本管理在企业集团平时的管理当中具有重要的意义，主要任务是有效把控企业集团以及其分公司的成本状况，展现企业集团在成本上的过人之处，合理进行投资。特别是制造行业对于成本管理有着很高的要求，减少在生产当中所需要的成本，提升企业集团在经济方面的利益，促进企业集团的良好发展。现代商业环境对于企业集团具有重要的影响力，要求企业集团落实对成本管理的改变与完善，促进企业集团中的成本管理能够顺应当下现代商业环境，推动企业集团运营成本与生产成本获得合理的把控，落实企业集团在经济和社会双重利益的丰收。

2 现代商业环境下企业成本管理现况

2.1 企业成本管理机制不健全

成本管理机制在企业成本管控当中具有重要的意义，是有利保证。可是因为现代商业环境，所以企业成本管理机制无法顺应现代商业环境的实际需要。导致企业成本的决定与机制实施存在缺陷，成本管控成效较弱。同时，对于采购成本支出、制造成本支出等的效果不显著，致使采购中，出现违反规定的现象，导致企业的成本支出流失、成本变高。成本职责体系不够显著，针对企业中分公司与多个部门并无明确的职责安排，造成成本管理成效较低，限制了企业集团的全面可持续发展。

2.2 决策成本管理运用不科学

决策成本管理能够促使企业集团将决策目标作为发展方向，针对企业的运营成本、生产支出成本等进行管控，减少企业集团中多样化成本支出，并把节约出来的成本运用到多个项目的投资中，提升企业集团支出数目的使用成效，促进企业健康发展。不过，企业集团在现实决策成本管理过程中，决策成本管理的运用不科学，无法充分展现决策成本的管理效率，初始投资过程中对于开发资金管控不健全，并没有合理销售的成本支出展开合理的管控。导致企业成本管理成效不佳限制了企业的良好发展

2.3 缺少产品研究开发的成本管理

在企业产品研究开发时期的成本管理在提升企业集团成本管控过程中具有重要的意义，同时还能有效减少企业的成本支出，企业集团在现实成本管理过程当中如若无法严谨的对研究开发展开管控，会导致企业投放大量的资金而无法取得科学的技术改革创新，不仅仅会导致企业压力变大，同时还会造成企业在市场当中的竞争力度变小，限制了企业的健康持续发展。以叉车领域举例，叉车在研究开发时期，设计环节的成本支出在总体成本支出中具有重要的意义，不过现在始终有一些叉车企业太过注重事后管控忽略了事前预估与决定，必定会造成成本管理的成效不佳，限制各个领域的良好健康发展。

2.4 整体搭配管控不健全

企业集团中成本管控要求所有人的配合。不过，企业集团在现实的成本管理过程当中，大多是由财务专员负责成本管理方面的工作，财务专员和真实生产者之间的互动与沟通不够完善，注重成本方面的核算，应用数字的形式对成本展开合理的呈现，导致企业中职员没有真正把减少成本和自己关联在一起，所有人成本管理的工作无法高效完成。即使成本管理可以达到一定的成效，不过始终无法满足现代商业环境的实际需要，变成了阻碍企业集团科学发展的绊脚石。

3 现代商业环境下企业成本管理的改变

现代商业环境对于企业成本管理的成效有着重要的影响，为了能够提升企业集团在市场当中的竞争水平与经济利益，企业应该深层探究成本的影响要素，同时综合现代商业环境的实际状况，合理的对企业成本管理进行改善，推动成本管理能够真正符合现代商业环境的实际需要。

3.1 重视成本核算向成本管控改变

过去的成本管理最重视对产品进行成本核算，同时产品在成本的核算上重点是重视产品在研发生产当中对弹性部分的使用。以成本的角度来说，企业在产品成本上有三点：人工成本、原材料成本、非制造花费成本，假如企业单单从这三点着手展开产品成本的计算是无法准确计算出企业在生产产品过程中所运用的资源与实际的资源使用频率的，在成本核算体系中融入作业成本法能够更好地提高信息质量。在全新的市场经济背景下，企业在成本的管理上应该进行改革，也就是从过去的成本核算转变成成本控制，从而落实企业在市场竞争中占据有利地位。

3.2 由成本运营控制转向成本规划控制

在传统控制管理过程中，人们养成了固定的观念觉得产品的成本就是在产品的生产与制造当中所消耗物品的结合，因此制造过程就变成了成本管理中的核心部分，企业应该由制造过程中对资源合理的掌控，例如增加产品的生产数量、完善产品的生产经过，以达到管理产品成本的最终目标。因为产品在生产和制造当中的资源使用和其要素成本广泛体现出了“固化”，因此其属于固化成本。产品在制造与生产的过程当中所需要的资源及其要素成本现在已经变成固化，它们均属于固化成本。固化成本即企业在产品的生产工作之前针对产品展开设计与销售等决策，实践说明，企业如若经过企业运营对成本展开控制，只能减少一小部分的非固化成本，同时成本减少的程度较低，所以企业如若只是控制产品在制造与生产中所需的成本，是无法展开真正有利的成本管理的。决策成本管理提出，就是鉴于对“固化成本”的探究和决定，也就是在产品进行制造以前，应该做好提前方案，结合成本概念，从方案着手完善产品的研究与开发、产品规划、生产线规划等等，最后才能落实成本的减少。

3.3 由产品制造成本管理转向产品总成本管理

传统的成本管理当中最重视产品制造的成本，所以企业应该对生产的物品能否为企业赢得利益进行判断，主要根据商品销售额是否高于商品生产成本作为关键的判定标准，但是决策成本管理提出，企业不单单要将商品总成本当做判定是否盈利的准则，还需要顾及商品开发在规划、销售、售后等层面所消耗的资源，促使能够更准确的判定能否盈利。因此现在的成本管理其实就是对价值链总成本的有效管理，企业从价值链就能够展开正确的探究，能够判断企业中多元化作业存在的价值，从而能够合理减少企业成本支出，最后找到有利于企业良好发展的有利因素。实际上对企业的价值链展开探究就是把决策成本当做基础参照，重点体现出决策成本在企业当中是不可或缺的一部分，也就是说企业的成本管理不是对企业成本展开管控，而是企业以战略性的视角对业务展开的管理；不是对成本结论的管理，其实是对成本生成经过和成本动因的管理。

3.4 生产周期成本管理概念

企业给市场供给的产品与服务都可以被看作是企业中常规的，这一流程大概可以叙述为：产品研发、产品规划、产品的制造生产、产品营销、产品售后服务、和生命周期相一致的成本就是生命周期成本，也就是新产品与服务在成本的生命周期当中所消耗的全部资源的总和，其中涵盖了产品研究与开发、产品设计、产品制造等完整的生产经过总体的花费。产品成本有：上、中、下游成本三方面，上游成本指的是产品的研发与规划的部分；中游成本指的是产品在整体生产过程中消耗的费用；下游成本指的是产品营销经过与售后服务所产生的费用。企业在对成本展开管控的时候，应该把这三方面融入进去整体考虑，缺一不可，也不能太过偏仰哪一方面，如此一来才可以站在完胜之地。以生命周期成本来说，每当新产品售卖所获得的营业额高于新产品相对付出的生命周期成本时，新产品营销与服务提供在财务上才是正确，可实施的。

3.5 由静态成本管理转向动态成本管理

企业慢慢落实从静态成本管理转向动态成本管理，其实静态成本管理最关键的是把总成本当做重要的入手点，提出每个部分所耗费的最低成本的总和在成本管理当中就是最高的利益。不过事实上，企业成本在生产和营销的多个部分是否属于静态的经过，而是属于动态的经过，每个部分之间存在的相互联系的关联。比如，以产品成本生产的视角来说，产品的成本关键运用在了产品研发与规划上，如若产品规划所消耗的成本过多会导致减少产品生产过程中实际所需的制造支出；如若企业可以针对生产设施进行修护与保养，在职员培训上投入相对的资源，这就能够让营销与售后服务上的成本减少。因此，企业如果想要在市场当中的竞争力得到有效提高应该在动态中思考与掌握成本的构成，针对其展开科学的探究，管控生产产品实际需要的成本支出，把企业管理从静态转变成动态。

4 结束语

综上所述，现代商业环境对企业集团的运营与发展有着重要的意义，为了能够提升企业集团在成本管理上的成效与成本管理效率，企业应该强化对现代商业环境的有效探究，同时对现代商业环境下企业成本管理的问题展开解读，主动促进现代商业环境下的企业成本管理的科学改善，推动企业成本管理的有效性，促使成本管理可以顺应企业的实际发展需要，给企业的健康发展带来契机，落实企业良好的可持续发展。