中小银行会计内部控制的现状及改进措施

吴晓静

（泰安银行股份有限公司，山东 泰安 271000）

一、互联网经济对中小银行转型带来的影响

金融科技的迅猛发展令银行信息技术的迭代速度越来越快，以人工智能、生物识别、云计算和大数据为代表的金融科技已经在金融领域得到广泛应用，成为银行业转型发展的新动力。面对变革，尤其是中小银行面临前所未有的压力，为谋求生存与发展，也紧跟四大国有商业银行步伐，积极探索符合自身特点的战略转型，全面推进传统金融服务的移动化、轻型化、集约化、智能化改造，寻求差异化竞争优势，希望能够凭借独特定位，形成自己的竞争优势。但在加快战略转型的同时，转型过程中出现的信息系统建设风险、内部组织及IT架构如何完善、人才的积累不足、部门职责的重新分工、内部控制体系的变革、指标考核的调整等问题也为中小银行的转型发展带来极大的挑战。

二、商业银行内部控制管理现状

（一）组织架构管理模式难以适应战略转型

一是部门设置不合理。仍然按照传统的工作职能划分，未形成以客户为中心的部门岗位设置，导致各部门及业务之间无法真正实现互动联通，未形成有效制约机制，内部控制风险加剧。二是全行层面的协同文化有待加强。由于部门之间缺乏交叉合作考核指标指导，导致各部门只关注部门利益，各条线人员协同能力差。三是高层领导重视度不够。注重短期目标的实现，忽视长远规划，未从全行角度统筹协调资源，导致系统开发及产品创新缺乏统一规划，存在系统及业务风险高、重复投入成本、流程设计不尽合理、流程链条长等情况。

（二）制度跟进不及时、业务模式验证不充分

一是外部环境及客户需求的不断变化，加速了银行对业务及产品的创新，但由于缺少统筹规划，存在新业务及产品调研不充分、没有经过全面验证或验证不充分、制度跟进不及时或实操性不强等情况。二是集约化业务处理模式使原有业务流程发生改变，但制度的变化只是在原有框架的基础上进行修订，缺乏系统性操作指引。三是由于尚未形成事前防范、事中控制、事后监督的全面监督体系，内部控制缺乏有效的业务监督机制，存在监督有盲点、死角过多、后续问题分析和评价能力不足等问题。四是部分业务及产品更新快或应用不广泛，后续维护或理解不到位引发的参数配置错误等问题。

（三）会计人员素质难以满足需要

金融科技的发展，客户需求的增加，使得银行不断变革自身技术和业务模式，以客户为中心的金融服务也日渐融入客户的生产和生活场景，涉及的技术要素、法律规范、第三方利益关系人等未知要素越来越多，业务处理与标准要求日趋复杂，很多业务无法通过标准方式解决，需要经验丰富的专业人员帮助客户设计方案，解决困难，但目前中小银行的员工素养难以满足这种需求。

一是目前中小银行的会计人员的业务处理能力普遍偏低，服务意识及风险意识普遍不强。二是网点对培训重视不够，培训方式主要是利用每日晨会、夕会的极少时间组织理论学习，学习流于形式，导致人员对制度的理解不到位，操作不熟练、执行有偏差。三是中小银行会计人员的人文环境有待改善，对员工缺少职业规划，人员向心力不强，缺乏团队凝聚力，加之未建立有效的培训考核或激励机制，员工学习的主动性不强。四是业务的复杂性、监管环境的日趋严格、客户服务需求的日益增强及来源于业务指标的压力，导致会计人员工作量日益加大，学习意愿不强，无法有效掌握业务风险。五是中小银行普遍不重视柜面操作工作，人员薪酬体系主要体现在业绩增长上，柜面会计人员薪酬普遍偏低，导致优秀人员流失严重，优秀人才积累不足，后备力量薄弱。六是新金融产品和新金融业务的开发过多依赖外部，导致中小银行的自身研发能力、核心业务能力难以增强，内部人才培养难以为继。

（四）后续监督模式及监督人员难以满足需要

一是监督人员对会计业务的监督方式仍然主要以现场、监控、调阅凭证及档案等事后监督为主，导致监督人员对风险的评估与事前分析能力不足，业务监督存在滞后性。二是未来的业务处理模式更多地体现为以客户为中心，线上线下多渠道联动、公私业务联动、渠道与平台联动的模式，传统的以监督柜面业务操作为主的事后监督已无法实现对业务的有效监督。三是监督人员为多为基层人员，对业务了解较为单一，缺乏对新业务、新产品及新处理模式的学习能力，无法系统性全面了解业务流程，系统性业务监督能力不足。

三、加强商业银行内部控制管理的对策

（一）建立与新的业务处理模式相适应的组织架构

一是新的业务流程及业务处理模式，需要打破部门界限，以客户为中心重新设置部门机构，并对部门职责分工、人工配置进行配套改革，相应的考核机制、内控管理机制也需要重新设计或调整。二是创新业务与流程的开展尤其需要高层领导的统筹协调推进，制定切实可行的实施方案，协调、引导各部门将各项工作落到实处，最终形成各部门及岗位之间的相互制约，建立行之有效的内控管理机制。三是建立与业务及产品相适应的考核、评价、分析机制，发现问题及风险隐患及时解决，确保新业务及新产品的落地实施，也利于产品及业务的推广；后续外部环境变化、业务模式及分工的调整也应及时调整、修正和完善，避免出现职责分工不明确、推诿扯皮引发的一系列问题。四是加强全行协同文化、团队建设，建立多维度的协同作业绩效考核、培训提升、风险控制、个人能力激励等机制，提高全行协调整合能力及团队凝聚力。五是建立事前防范、事中控制和实时预警、事后监督和分析的动态的系统性业务监督体系。

（二）改善员工的人文环境，建立多元化员工发展通道及人才培训机制

一是在强化内部培训和外购外部培训的基础上，激励员工加强对自我培养，如对取得外部相关职业技术及能力资格认证人员给予奖励、晋级等激励机制。二是聘请外部专业人员对关键核心人员进行授课，及时了解金融发展趋势，可采用课题研究等方式，由有关部门及人员组成小组研究。三是采用部门轮岗、代为培养等方式增加业务、技术共通的专业型人才，并建立配套的人才流动、考核及激励机制。四是引入外部人力资源，可通过市场化薪酬水平或购买具有相关能力的外包商资深人员吸引人才；也可通过对重要产品、系统建设、标准建设等重要项目，进行外购咨询，补充高端智力资源不足。五是改善人文环境，将团队管理目标与个人发展目标相结合，增强员工学习主动性。六是积极探索第三方合作、同业联盟等合作发展模式，发挥群体效应，借助外力或外购数据加快产品、系统创新，同时增强内部核心业务及分析能力。

（三）完善内部控制体系，确保业务的落地实施

一是加强领导，统筹协调推进，深入调查分析业务或产品相关的同业开展状况、监管环境与相关政策法规、银行自身专业人才的储备情况、制约业务或产品开展的因素等等，梳理业务流程与风险点，做好产品调研和测试验证等工作。二是制度及时跟进，制度的内容以强化风险控制为主线，明确各部门岗位人员分工、业务操作流程与工作标准、监督检查及相应的奖惩机制等。三是领导率先垂范，带头学习，狠抓落实，协调化解各方矛盾与问题，并建立有效的信息沟通反馈机制及相应的处理程序，做好后续监督及责任追究的落实工作。四是建立后续问题分析和评价机制，对管理中的盲点、漏洞、隐患及时采取应对措施并及时修订完善制度，使制度管理与业务发展相适应，确保制度保持行之有效的可指导性及操作性。

（四）提升会计内部控制的监督能力

一是加快业务和日常运营管理的电子化处理程度，同步推进数据标准化建设工作，为实现数据信息整合和数据资源的深度挖掘，提升利用数据对业务的全过程控制分析能力打好基础。二是通过跨部门业务与系统的整合，内部控制贯穿整个业务流程的前提下，重新设计业务流程，建立动态的、无间断的、部门分工明确的流程管理体系。三是建设实时运营管理监测及预警系统，实现对业务及日常运营管理的事前防范及事中监测，提升数字化业务或操作监测能力，及时发现风险隐患；通过交互数据、交易数据、合作方和第三方平台等不同领域的风险数据加强对客户行为分析，建立数据风控模型，实现对客户的定期或实时数字监控，加强数字风险管控能力。