浅谈强势供应商管理

谢杰 朱钢

（苏州热工研究院有限公司，广东 深圳 518000）

一、背景

在现代经济中，供应商和企业的关系已经不再是单纯的买卖关系，供应商作为企业的一种宝贵资源，越来越得到企业的重视，企业间的竞争已经延伸到对优秀供应商的竞争[1]。企业要确保产品的质量，必须加强对供应商的管理。

在供应链管理中存在如下三种关系：

（一）采购方强势，供应商弱势；

（二）采购方弱势，供应商强势；

（三）采购方和供应商势均力敌；

针对不同的供应商关系，供应商的管理策略是不同的，上述的供应关系1.1和1.3相对容易。而企业管理的重点和难点是供应关系1.2，其对应的供应商就是所谓的强势供应商。

二、强势供应商定义及特点

一般来说，强势供应商是指那些掌握了产品关键零部件的生产技术，拥有很强的研发、服务以及强大生产能力的供应商。强势供应商之所以在客户面前表现得强势，通常其具有以下特点。

（一）业内首屈一指的龙头型企业，拥有很强的研发生产能力；

（二）拥有某项专利技术，形成了技术壁垒；

（三）国际型的大企业，口碑好；

（四）客户指定；

（五）有政府背景；

（六）具有垄断性质；

三、强势供应商形成原因

面对强势供应商，采购方往往处于被动地位，为了应对强势供应商，则需要对其形成原因进行分析。一般来说，强势供应商形成由以下几个方面的原因。

（一）原来市场上存在多家供应商，由于买方的倾向性选择，导致供应商由多家削减到一家；

（二）市场上的供应商不止一家，但只向一家采购;

（三）市场上的供应商仅此一家，且开发新的来源（新供应商或替代品）周期很长或成本很高；

四、强势供应商管理措施

为了保证公司产品和服务质量，企业必须对这些提供关键零部件或服务的强势供应商制定专门的管理举措。根据前述分析，针对强势供应商，有如下管理措施。

（一）尽量避免

1、在设计阶段，尽量设计大众化的技术标准，从上游避免供应商垄断。

2、构建有利于买方的市场环境，对强势供应商市场结构进行分析，对公司采购的某个具体产品或某个销售人员进行分析，判断公司在细分市场是否是大客户，若是，和供应商谈判就有了筹码，降低供应商强势程度。

（二）联合采购

联合采购是指汇集同业的需求，联合向供应商订购。由于联合采购数量庞大，金额较大，具有了与强势供应商谈判的基础，而各厂商也因为与同业联合采购，建立了合作的基础，有助于平时交换信息。

相比单个企业行动而言，联合采购的好处是显而易见的。第一，现代企业的竞争是供应链的竞争，通过联合采购，特别是中小企业之间的联合，可以提高议价能力，整合供应体系，优化供应链，提升联盟成员在强势供应中的地位，增强企业的盈利能力和竞争能力。第二，对生产型的企业而言，通过联合采购模式，可获得较低的生产成本，因而促使企业将更多的精力放在核心技术、产品研发上，提升企业整体竞争力。第三，通过联合采购特别是电子平台的应用，可以极大地降低采购费用。第四，如果联合采购的对象是原材料生产企业，这样就可以摆脱代理商的转手成本，通过直接与制造商交易，减少中间层次，大大降低流通成本，保障产品质量。同时联合采购可以利用资金、信息的优势，对采购的原材料的市场趋势进行分析，决定是否做适当的储备，减少强势供应商价格波动带来的风险。

（三）长期合作

对于一个企业来说，与供应商建立长期的合作是非常有价值的，长期合作的供应商不仅可以提供优惠的价格，还可以保证供货的质量，还能促进与供应商的进一步合作。具体可以签订长期合作协议（合同），保持持续供应，并加上一定的约束条件，如，第一年准时交货率应达到多少，如果连续几个月低于多少，甲方可以在不通知的条件下自行终止合同等，逐步扩大对供应商的话语权。根据供应商的过往业界表现和接下来的预测，采取定期定量的订购方式，最大限度地减少需求波动对供应商的影响，降低他们管理的复杂度。另外可以通过优惠合作条件激励供应商，如提高预付款的比例，缩短付款周期等[2]。

（四）专业采购

面对强势供应商，更需要专业的采购，对于采购人来说，在合作上确保有凭有据，据理力争，以理服人，供应商追求的永远是利润，而采购方追求的是成本、质量、交期、服务、技术几个变量之间的利益最大化。

当然，要做到专业采购，采购人员至少应具备以下四个方面的核心能力：

1、供应商的选择与评估能力

供应商的选择与评估从以下三个步骤开展。

第一、潜在供应商选择。可以通过以下19个渠道选择：网络、电视广告、电台广告、供应商在线目录、贸易杂志、贸易展览、外国领事馆、邮局、贸易协会、运动俱乐部的广告牌、现有供应商、其他采购专家、内部工程师和技术人员、金融名录、电话目录、临时到访的销售人员、专业协会、接待人员、反向营销（参加展会，把需购买的东西展示出来）。

第二、对潜在供应商进行评审，具体评审流程：潜在供应商信息调查→经过初步筛选后对符合公司要求的供应商，让其开展自我评估→对开展自我评估的供应进行二次筛选，确定需要进现场进行评估的供应商。

第三、现场评估，其内容包括：综合管理能力、成本、交期、技术、环保、创新、社会责任。

2、供应商成本结构分析能力

具体来说，就是要通过供应商成本生产过程和成本结构、供应商利润表以及供应商所在行业的成本过程对其供应商成本结构进行透视；通过供应商标准用量和标准价格核算其预期成本、实际成本、目标成本等标准成本；通过与合理的价格基准进行比较来评估供应商价格，合理的基准价格具体可包括但不限于历史价格、竞争价格、供应商公布价格、供应商价格目录、市场价格、内部估算价等。

3、通过合同管理控制采购风险的能力

合同管理是当事人双方或数方确定各自权利和义务关系的协议，虽不等于法律，但依法成立的合同具有法律约束力。

合同管理全过程就是由洽谈、草拟、签订、生效开始，直至合同失效为止。不仅要重视签订前的管理，更要重视签订后的管理。系统性就是凡涉及合同条款内容的各部门都要一起来管理。动态性就是注重履约全过程的情况变化，特别要掌握对自己不利的变化，及时对合同进行修改、变更、补充或中止和终止。

因此，通过建立完备的合同管理机制、格式合同文本及重大合同可行性研究等措施控制采购的风险。

4、“双赢”谈判的能力

“双赢谈判”是把谈判当作一个合作的过程，谈判的双方通常在利益与需求上存在一定的矛盾，需要通过谈判来化解矛盾，并尝试和对手像伙伴一样，共同去找到满足双方需要的方案，使冲突更少、费用更合理、风险更小。

“双赢谈判”强调的是：通过谈判，不仅化解矛盾，同时找到最好的方法去满足双方的需要，解决权利、责任和义务的分配，如成本、风险、市场和利润的分配。“双赢谈判”的结果是你赢了，但我也没有输。

从倡导和发展趋势的角度说，“双赢谈判”无疑是解决矛盾、保证双方利益和需要的最好途径，但是在实际工作中“双赢谈判”却有着诸多障碍。

5、谈判是心理战，是信息战，更是力量的博弈

采购人员只有具备上述能力，才可能做到采购的专业化。

（五）培养“代言人”

强势供应商更是强势的人，因此，需要与供应商内部多层次接触。整个采购系统的运作，需要整个团队共同来完成，从上至下，摸清对方的销售流程，以及各个节点的关键人物，争取更多的资源。在对方企业培养几个“代言人”，“代言人”经常和该供应商打交道，比较了解该供应商的内部动态与情况。通常情况下，这种做法很多采购人不重视，在这个快速发展的时代，没有什么突发情况是不可能的，如某供应商因某个事件导致的产能短缺后果，如果采购人能在第一时间获得一手内部信息，你就可以快于别人拿到货，并且价格还比别人更优惠。

（六）解铃还须系铃人

解铃还须系铃人是指由谁引起的“麻烦”，最终还是需要由谁去解决。如是客户指定的供应商，可以通过与客户协同，共同管理供应商（包括绩效），当然前提是需要与客户通过合同对上述方式进行约束，具体措施如下。

第一、在接受客户指定供方前，先和客户达成管理指定供方的游戏规则，在成本、质量、交期、服务、质量改善、技术支持、信息互动、补充合同等方面先制订共同遵守文件，以客户与本公司的名义与供方进行沟通，让其接受。

第二、在供应商管理方面，分清主导权，若质量主要有客户与供方共同达成，则在日常供方管理过程中，发现问题则立即按照游戏规则，发出质量调查与改善报告，要求整改并回复。

课堂教学是育人的主渠道，为贯彻“课程思政”的要求，实现从“思政课程”到“课程思政”的转变，需要进一步增强思政育人功能在思政课程外其他课程中的体现，形成育人合力，构建完善的高校思政教育课程体系。

第三、加强信息沟通力度，供方质量报表、批次提交合格率、顾客满意度、交期达成率、计划订单互动等必须跟供方交流。

第四、对于特殊关系供方更应该加强制度的执行力度，尽量减少私下放任管理或主动放弃主导权。

第五、对于指定供方确实是在品质，按时交货率，成本，责任及技术方面都不符合的要求的，则最好和客户协商，希望客户协助解决。

第六、可以考虑让步，但是质量、价格、技术等关键方面必须由客户同意，至于交期或成本方面，可以做出一些让步，但是必须知会客户。

如是我方技术方案造成，采购可以提前介入研发，从自我产品方案优化、供应商技术方案优化进行对接，共同开发与培养[3]。

善于示弱,对于强者来说是一种能力。降低强势供应商和我们合作交易的复杂度，需要在流程上对强势供应商进行差异化对待，例如，供应商送货的时候，不需要他们等待，不必要的报告可以不要，如果他们送货车不方便，我们派车去提等，而且这些最好可以在流程上体现出来，否则每次都是特例，审批流程就会特长，影响时效。最终影响供应商在甲方的体验。另外，在价格不能让步的情况下，可以在仓储、保修期、付款等方面进行让步。

（八）与“竞争对手”比价

竞争的本质是一种相对优势，如果你的企业采购成本比竞争对手下降快或上升慢，你就具备了采购竞争优势，在激烈的市场竞争中处于有利位置。采购人员需要关注市场价格情况，需关注主要竞争对手的价格，采购决策需基于竞争优势而制定。面对强势供应商，只要我们采购成本比竞争对手低，某种意义上就达到了目的。

五、结束语

采购发展到当今，已不再是单纯地围绕订单与供应商讨价还价，伟大的企业将供应商视为一种战略筹码[4],供应商管理也成为造就企业竞争力的有效手段,谁拥有具有独特优势的供应商,谁就能赢得竞争优势。而独特优势的供应商通常是强势供应商，因此加强对强势供应商管理不但可以缩短交货期,提高产品质量,降低成本,而且可以提升企业在市场竞争中的应变能力。同时搞好强势供应商管理,建立科学合理管理措施,对于提高供应商管理的效益,提高企业核心竞争力,有着重大的意义。