项目管理在汽车开发中的应用

王磊

（对外经济贸易大学国际商学院在职人员高级课程研修班学员73班，北京 100029）

引言

我国汽车行业通过技术引进与资本投入不断加快发展，伴随着国民消费水平的提升，顾客对于汽车的消费理念变的个性化与多样化，这就使得汽车行业需要在自身预算有限的前提下进行较多项目的同时研发，加速自身汽车产品的更新换代，降低研发周期与研发成本，迎合市场需求，以高质量的产品打开销路。汽车的产品开发阶段需要较多的产品供应与较大的成本需求，同时他也是一个跨部门需要团队协作的行业，但需要高效节约资源的进行多个项目的同时管理，并能做到合理组织成为汽车行业内部的一大难题，这就导致了项目管理技术在汽车产品开发行业具有较大的功效。

本文将对于汽车项目管理细则进行分析，对于汽车管理策划流程进行描述，对于汽车项目管理应用实例进行研究，探讨项目管理在汽车行业的核心要求需要，并分析项目管理在汽车产品开发过程中的必要性与可行性。

一、项目管理九大领域

一般来说，在学术上项目管理被分为九大领域：

时间管理领域：这方面包括了对于产品进行工作内容上的定义，同时进行企业内部计划编制，项目工作内容的分发排序，项目管理内容的估算预期并进行项目工期的控制。

成本管理领域：这方面指的是项目计划过程中的编制资源，进行估算项目需要的成本，控制项目需要的预算，最后进行成本控制。

质量管理领域：这方面包含了对于项目计划编制中的质量调控，产品出厂后的质量保障与产品最后的质量检测。

范围管理领域：这方面包括了工作的起始内容的划分，项目编制的范围，项目界定的范围，项目确认的范围以及项目调控的范围变动。

人力资源管理领域：这方面包含了项目的组织人员编排，项目的获取与配备，项目成员的开发组织，项目建设团队等。

沟通管理领域：这方面包括了对于项目内部人员调控沟通，项目信息传播的管理，项目报告管理绩效与项目的终结信息调配。

风险管理领域：这方面包括了项目的风险管理识别，风险衡量判定，风险的措施应对分析，风险的控制管理。

采购管理领域：这方面包括了项目的采购计划分析，采购的实施管理调配，采购合同的签署，采购合同的终结。

集成管理领域：这方面包括了项目整体的集成计划分配，实施与技术，进行对于项目的总体控制。

二、汽车企业项目管理制定过程

（一）项目团队建设

一般来说，汽车企业项目团队建设需要以项目经理为核心进行管理策划，以产品开发为主要目的，调控项目的Q（质量）、C（成本）、D（时间）。

项目团队建设需要先找到项目经理，项目经理以自己以往开发产品经验来组建项目团队，识别产品生产要求，对比企业内部外部同一要求的项目人力资源需求，从企业内部调配选拔项目需要成员，再根据团队内部成员重新组织项目内部结构细则，对于团队成员分别委任负责，一般包含了布置、电气、车身、质量、工艺、测试、底盘等负责人。

（二）项目策划管理内容确定

项目经理需要根据企业产品生产要求进行指标确定，分配各批次时间进行的项目开发状况，在策划中相对清楚地表明成本、质量、技术、时间等指标，明确项目重要节点的生产时间，依据项目策划进行分阶段实施，形成较为清晰的计划并交付清单资源需求。当项目内部的核心要求确定后，进行项目的实施阶段，项目内部组织成员进行管理细则的制定分配，当项目内部达成一致意见后编制项目策划，并组织项目成员进行策划会签，当项目的企业高层与顾客进行同意后批准实施。

项目的策划内容主要包含了以下几个部分：

1、项目信息描述

项目的策划管理即对于项目实施的重要节点分解描述，将一个整体项目分开给项目内部的各个负责人，并由负责人进行对于项目的实施，在规定时间内完成组合，进行有规范化的组织资源、管理、设计、预算的调配。

项目信息描述包含了对于项目的名称、立项背景、代号、项目的规划范围、项目的具体目标、项目的开发基础、项目的交付产品要求等信息。

2、项目节点定义

项目节点定义包含了对于项目在实施过程中的重要节点的分析，包含了对于项目核心部分的识别与描述，对于审核者的级别要求，对于项目工作范围的清楚界定。

3、项目模式组织确定

汽车产品项目开发相对而言组织较大，有时甚至需要多个项目同时开发，所以对于项目部门的模式确定极为重要，其包含了项目目标归属确定，项目职责划分等。因此项目经济必须在项目策划阶段对于组织架构进行有效划分，对于工作组、模块组进行职责分配与项目成员清单确定。

4、项目模式管理确定

项目模式管理对应着汽车开发中的流程，需要将管理模式与汽车开发流程进行一一对应，确定开发过程中的项目有效实施，并进行有规范化的审核管理。

5、项目需求确定

汽车项目一般需要较多不同供应商的资源需要，同时也需要车辆的实验与标定，因此汽车项目需要对于自身项目内部需求的资源进行公告认证，对于资源需要的时间进行明确规定，对于各方的支持与自愿的保障进行边界划分。

6、项目细则管理

汽车项目管理策划过程中的后期管理极为重要，即对于会议内容管理，项目风险管理、项目综合评定与项目绩效分配等，这些细则管理可以让项目内部成员可以有规可循，减少内部损耗。

三、汽车产品项目管理应用实例分析

（一）汽车产品项目原有问题分析

国内汽车产业项目发展初期具有较大的项目管理层面上的问题，例如管理意识相对而言较为落后，管理组织不够规范化，管理企业推进缓慢，重复业务较多，项目混乱且职责不清。其中常见问题主要是：无法清楚了解到项目范围与项目目标，项目管理计划粗糙不具备可行性，项目经理无法承担应有职责，项目的目标与企业要求差距较大，项目内部资源匮乏，项目管理者变动频繁导致项目核心要求多次改变，项目没有用户进行参与合作，项目低效等。

（二）汽车产品项目管理应用后实例分析

国内某汽车厂商在进行项目管理学习后进行依据自身企业需要的项目管理应用，制定并且进行实施了NAM流程整车项目管理，其中包含了七个阶段，即汽车产品的规划阶段、汽车产品的策划阶段、汽车产品的外形开发阶段、汽车产品的内部设计阶段、汽车产品的验证设计阶段、汽车产品的准备量产阶段、汽车产品的评价量产阶段。每个阶段进行不同的项目划分，并对应不同的项目管理人员。

汽车行业项目管理过程中对于节点门的设置要求极为严格，节点门的重要性也可见一斑。节点门属于汽车项目管理过程中的里程节点，通过对于运行过程的流程决策不断设置科学性的节点门，并按照节点门进行定期项目交付。

该产商也进行了产品的节点门设置，设置了13个产品的节点门，即G1-项目的立项批准，G2-项目的启动开发，G3-项目的模型冻结，G4-项目的发布方案，G5-项目的造型冻结，G6-项目的技术下发文件，G7-项目的确定试制，G8-项目的确定设计，G9-P1，G10-P1，G11-P3项目下发，G12-SOP，G13-项目的总体总结。

对于项目的节点门厂商进行了项目规定时间，项目团队需要在规定时间内进行项目完结，在各个项目开设时项目内部需要公布审核要求与资源要求，并根据总控部门进行专家分析，对于项目结果进行有效审核并下发研发指令。

四、结论

项目成熟度测评作为一种有用的项目办理手法，为企业项目办理水平的进步供给了一个评价与改进的结构。凭借项目成熟度模型，企业可找出研制中的缺点并辨认项目的薄弱环节，通过处理对项目状况改进至关重要的几个问题，构成对研制才能的改进战略，然后稳步改进企业的研制才能和项目办理水平。本文进行对于项目管理细则、实施流程与策划进行了相对详细的分析，对于项目实施案例进行了一定的研究，将项目管理理论用在实践中，将项目管理方式有效运用在汽车生产过程中，进行对于汽车项目开发周期的缩减，汽车所需成本的降低，汽车风险的降低与汽车质量的保障，增加汽车产业在世界范围内的竞争力。