经典绩效管理工具的应用研究

(宏川集团 广东 东莞 523000)

关键绩效指标(key performance indicator)，简称KPI，从微观上来讲，KPI是立足于组织或企业的战略目标、个人的整体目标，并将目标转化为绩效指标，逐级分解量化，持续评价，以组织重点目标及活动为核心，以绩效指标掌握目标达成的过程；从宏观上来讲，KPI是目标管理的一种方法，利用科学的方法分析、提炼企业或组织的战略目标及达成目标的关键要素，然后将这些关键要素逐级传递到基层或各体，最终实现达成。

Kent Bauer(2004)指出，KPI是衡量公司运营情况是否良好的指标体系，并且公司可以以此来确保处于公司不同层级上的每一个人都能步调一致地向着共同的目标和战略前进，而且KPI也提供了在整个公司范围内全体员工合作和协调的焦点。

KPI不同于一般的绩效指标，是因为其具备如下几个基本特征：重要性、可衡量性、可控性。关于KPI的特征，古往今来研究者们都提出了许多观点。例如David Parmenter①就认为，KPI应该具备的特征包括：在企业或组织内部具有充分的认知普及度；各指标必须是可以量化的；各个指标的考核标准应该明确，个体对标准非常清楚并知道达到高绩效的方法及途径；各指标的考核要求与其对应的职责、责任范围要相呼应并且要具体；也要保证正向、正面、积极、乐观的行动会促进目标及标准的达成。

Kent Bauer的研究提供了如何利用这些特征来判断某指标属于不属于KPI的思路，他的创新之处在于他在这些特征的研究基础上，构建了“KPI选择矩阵”，并运用SCM案例帮助我们理解如何运用这个矩阵。

以K公司为例。K公司是G集团下属的全资子公司，G集团的主营业务属于能源化工贸易行业。K公司以零售为主营业务，五年内的战略目标是发展成为一家客户满意、行业领先、能够给股东丰厚回报的上市公司。在这样的战略目标之下，相应的，公司每年的业绩指标非常明确，这些业绩指标覆盖所有部门，均可量化。G集团的关键绩效指标已形成KPI矩阵，而K公司制定KPI考核方案时，依据本子公司的目标、绩效要求、业务现状，从KPI矩阵中选择符合要求的指标，形成一级指标，即公司级指标。而各个部门在公司级的指标体系下，分别提炼出相对应的部门级指标及个人指标体系。所有的指标都指向公司的发展战略规划。

而且，KPI一定是可以计量、衡量、量化的指标，因为它们是拿来衡量组织在实现战略目标过程中所产生的绩效。KPI反映的必须是战略价值驱动因素，而不是那些无关紧要的商业活动和过程。KPI体系覆盖了企业的三个层面(公司层面、部门层面和个人层面)，并且各个层面都产生了非常明确的目标体系与考核标准，用来跟进运营、生产、发展的各个过程。同时，KPI也保障了组织中的每位成员的努力方向以及目标指向都必须是统一的。

K公司所选择的部门级指标包括销售达成、利润、安全零事故、成本控制等，这些指标分解到个人层面，则产生了适用于不同岗位的不同KPI体系。

设计KPI体系时，除了遵循以上原则以外，还应该保证并按照以下的几个原则去整体规划设计：目标导向、可操作性、目标的平衡性、具有控制力、执行原则、SMART原则。

建立KPI指标体系时，大体可从两大类指标去思考并设计：第一类是进行总体性指标分解，第二类是进行个别性指标分解。KPI指标体系并没有既定的格式模板，也并没有统一的要求，企业组织不同，岗位不同，业务形式不同，都要根据相应的不同的关键业务活动和关键绩效因素，建立适用于各个组织的KPI体系。

结合K公司建立KPI体系实例来看，建立KPI体系的流程一般可以概括为以下几个步骤：

1.确定绩效指标，K公司依据战略目标确定了关键绩效目标及关键影响因素后，依照各部门的职责及分目标，提炼了部门级及部门内的个人级指标，并且所有的指标非常明确地指向了战略目标。

2.审核指标，利用KPI选择矩阵，K公司将确定的KPI逐一审核是否属于KPI，同时审核其是否有效地促进公司及个人绩效的提升。

3.审核并确定标准，K公司对已形成的KPI体系，将各指标的标准进行了筛查，依据岗位职责说明书、工作分析等HR工具，对标准逐一审视核查，确定标准是被熟知并通过积极的工作方法可达成的。K公司的销售经理岗位的设计过程，即是对此岗位进行了岗位职责分析以及工作分析。

4.分配与确定指标权重。权重体现了指标对整体绩效的贡献程度，在K公司的销售经理岗位的指标权重确定过程中，以各项指标对销售业绩的贡献重要度先进行了排序，根据排序，进行了权重由大到小的分配。这种方法即是利用了重要性原则排序法。还有一种确定权重的方法是权值因子法，即利用权值因子判断表对所有指标，两两相互比较并评估分值，最后确定权重。不管用哪种方法，也不管是什么岗位的KPI设计过程，都需要时刻注意，所有KPI的权重之和必须为100%，并且单个指标的权重要大于等于5%，而且所有指标对比要有差异性，要避免均分权重的模型出现。

KPI实施过程中，会反映出一些具有普遍性问题。一般包括：指标无法量化或者不容易量化；部分指标并不属于KPI；没有对KPI的审核以及考核过程的审核；绩效考核结果并不清晰。

以K公司的KPI体系的设计实施过程为例，同样也出现了一些问题，但如何量化指标这个问题显得并不突出。K公司为零售和终端销售型企业，各级指标比较容易设定客观、量化的标准及计算公式，可以相对公正地进行考核，对于K企业中的职能部门、支持或服务性质的部门或岗位来说，量化相对困难一些，但因为公司层面的指标均为量化指标，职能部门、支持或服务性质的部门和岗位的指标也均得到了量化。K公司在实施过程中，反映出的其它问题以及对于各个问题的解决方案，包括以下几点：

1.部分绩效指标的设计无法归为KPI。K公司的每位员工都兼顾了很多的工作目标和任务，有的重要有的不重要，KPI考核必定不能面面俱到，否则就抓不住关键和重点，无法实现对其业务绩效的明确指引。KPI考核必须从员工的岗位职责及工作分析中提炼关键成功因素，继而发现哪些指标有能够有效监测这些成功因素，进而明确有效的、量化的KPI。

2.没有注重对KPI的审核，从而导致指标及其标准无法与企业目标相一致，或者无法落实操作。

3.对团队进行考核不容易，比如K公司对运营销售团队的考核，落地显得困难重重。团队是由很多员工个体组成的，对其绩效进行考核不仅要针对团队，还要考虑个体，这样就使考核的工作量成倍地增长。另外，有些团队往往是跨部门的，对其进行绩效考核，就要协调好是否与组织绩效考核体系发生冲突这一个矛盾之处。所以，如何建立既支持团队绩效，又彼此不发生冲突的个人绩效指标也是一件非常困难的事情。

结合K公司绩效考核体系设计、实施的案例分析，我们可以看到，在建立KPI考核模型时，应该注意把握好以下几个方面的要点：

1.必须专注于企业长期战略目标。

2.科学合理的指标设计是有效推进绩效与绩效管理的重要基础。

3.KPI的设计及绩效考核没有既定的模式，应该发挥它管理工具的优势，在企业发展过程中，以优化管理、持续创新为理念，将管理过程打造成为动态的过程，根据战略与环境的变化，不断调整。

4.KPI量化及衡量的部分，为绩效中可控部分。

5.KPI只关注关键成功因素，并非工作的全部项目或者操作过程。

6.KPI作为绩效管理的经典工具，应与绩效管理的核心保持一致，即绩效改善与绩效提高。

注释：

① 戴维·帕门特.开发主导性关键绩效指标的权威专家，在关键绩效指标领域的著作被国际公认为具有突破性的实践指导意义。帕门特曾为安永国际会计师事务所、英国石油有限公司、安达信会计师事务所和普华永道会计师事务所工作，是英国注册会计师协会(Institute of Chartered Accountants)委员。