基于宽带薪酬体系的国有企业B公司薪酬体系优化

2019-12-19段宁娜

商场现代化 2019年19期

段宁娜

摘要：随着国企改制不断深入，传统薪酬管理模式已无法满足企业未来发展需求，宽带薪酬作为一种新型薪酬结构设计方式，它不再仅与岗位、级别、资历等因素相关，而是依托岗位价值、能力评估以及个人绩效，将原有的薪酬变动范围整合为相应较宽的薪酬变动范围，薪酬的高低，将取决于员工的技能、责任以及自身绩效水平，广泛地提升了员工的薪酬晋升范围，也有效解决了公平性问题，因此，宽带薪酬结构对于探索国企薪酬改革具有积极意义。

关键词：国企薪酬优化;薪酬管理;宽带薪酬

随着具有中国特色社会主义市场经济条件框架的基本建立，国有企业经营管理机制逐步转换，国企改制不断深入，企业内部收入分配制度改革需求日趋强烈。但是由于缺乏合理的引导和有效的实践经验，薪酬体制改革方面并未取得实质性进展，制度僵化、平均主义、报酬与岗位价值脱节等等计划经济体制特点依然存在，因此，如何设计出符合企业未来发展的薪酬体系以提升企业竞争力，成为了国有企业生存发展过程中不可回避的现实压力。

一、B公司薪酬管理基本情况

B公司始建于1989年，在建设初期，由于缺乏专业管理人才，采用委托临管运营模式，直到1995年才完全实现自管自营。自此，为适应公司经营管理机制的逐步转换和建立现代企业制度的需要，其薪酬体系主要经历了五个阶段的变革和调整：1995年-1998年，实行的是岗位技能工资制，其中效益工资按一定系数与岗位挂钩;2000年，公司将岗位技能工资制改革为岗位效益薪点工资制，并建立薪点值增减与企业效益升降的联动机制;2012年，公司为规范用工管理、统一薪酬结构，将原协议工资制（临时工）全部套入岗位效益薪点工资制，同时建立生产人员“三级效益”工资管理模式，薪酬等级升降与年度绩效考核结果挂钩，初步建立了“薪酬能增能减”分配机制;2013年，将“三級效益”工资管理模式范围扩展到管理技术人员范畴，将管理技术人员工资等级升降也与绩效挂钩;2016年，受工资总额限制，为扩大薪酬升级激励面，又将“三级效益”工资管理模式细化为“七级效益”工资管理模式。虽然公司薪酬分配制度做了几次变革，但也仅仅是在原有制度基础上做的调整，并未从体制机制上做变更，薪酬管理过程中的矛盾依然存在。

二、当前薪酬管理体系存在的问题

1.公司战略存在的问题对薪酬战略的影响

B公司地处集团公司一体化运营重要枢纽，公司整体战略在制定过程中缺少前瞻性，在很多方面完全是迎合集团公司的发展战略需要，而脱离了公司自身的实际情况，导致产品具有很强的计划性，在前一年基本就知道第二年的运营任务，同时，加上所处市场趋于饱和，利润上升空间受到挤压。虽然近几年积极扩展其他业务，但是由于在公司整个经营中所占比重较轻，而且利润不高，现阶段还无法支撑公司的发展，导致公司战略很难实现自主安排，而薪酬战略又需要公司整体战略支持，如果公司无法改变现有的盈利模式，公司薪酬战略将难以有效实施。

2.薪酬内部公平性差，员工满意度低

科学合理的薪酬水平绝对不是单纯基于职级的，而是必须基于岗位价值，回归到该岗位对企业的贡献上来，这样才能体现出薪酬分配的内部公平性。目前B公司管理技术人员薪酬方案很简单，按照处、科、员一共分为六级，薪酬水平仅与职级挂钩，定薪要素与岗位价值相关性不强，部门重要工作岗位、工作任务重的员工与一般工作岗位、工作任务轻的员工收入无差距，如果一般工作岗位员工评上科级，甚至会超过重要工作岗位、工作任务重的员工工资水平。例如安全监察员与档案管理员的价值贡献度显然是不一样的，但是他们拿的薪酬却是一样的，如果档案管理员聘上科级，甚至比安全监察员薪酬要高很多，这显然忽略了岗位价值。

3.职工发展通道单一，等级观念主导薪酬分配

在公司薪酬分配中，行政级别作为薪酬水平的主导因素，导致“官职”作为一种稀缺资源存在着僧多粥少的情况，尤其是近几年根据公司人才战略部署，连续几年成批招录大学本科及以上学历职工，这部分职工作为想进步的人群在数量上存在绝对优势，但是面对公司“千军万马过独木桥”的现象，会让一些有实力的员工另寻它路。其次，晋升渠道过于狭窄和福利待遇的滞后，会在一定程度上驱使许多本来可以在业务领域建树立功的人才投身到“官场”，放弃本业，浪费资源。而且当官前需要经历漫长的等待时间，中间缺少过度发展阶段的激励，从而使得有些员工“做一天和尚撞一天钟”，中短期激励严重不足，从而也间接影响企业核心竞争力的提升。

4.绩效考核流于形式

公司虽然按照中层管理人员、管理技术人员、技能操作人员分类，制定了全员绩效考核体系，但在绩效考核指标设置、考评方式以及考核程序上缺乏科学性，导致考评流于形式、考核效果不佳。尤其是中层管理人员与管理技术人员的考核，考核指标量化的少，定性的多，考核主体主观性占绝大部分，考核得分全部在95分以上，并没有呈正态分布，导致轮流坐庄和平均主义思想在公司内部较为普遍，绩效考核的结果未能体现多劳多得，考核结果失去了激励的作用。

三、薪酬优化需要考虑的因素

1.确保企业合理控制人工成本（经济性）

控制人工成本，并不是机械地、单纯地降低员工薪酬福利、社会保险、公积金等收入标准，而是通过设置合理的编制定员总数，有效的教育培训体系，以及科学的绩效考评体系等措施来激发员工工作潜能，提高全员劳动生产率，实现合理控制人工成本的目的。而成本的有效控制又会创造更大的利润空间，进而扩大激励力度，形成一个良性的螺旋式上升的效应。

2.帮助企业有效激励员工（激励性）

在满足员工基本的安全保障基础上，必须要充分发挥薪酬分配的激励作用，尤其对于高中层、关键性岗位的员工，更应该与公司结成利益共同体。目前公司的员工（包括高中层领导）在公司实际运营中起到的作用都很被动，他们对公司是否挣钱并不在意和关心，因为不管公司赚多少钱他们拿的工资都是一样的。因为只有在他们感觉为自己挣钱的时候，才会卖命工作。所以，在设计员工激励薪酬时，就需要考虑利益共享问题，比如为高中层领导设计任期激励基金，将组织绩效作为员工个人绩效奖励的一部分等，这都是为了将个人与组织利益结合起来，形成利益共同体。

3.有效解决历史遗留问题（公平性）

为了解决历史遗留问题，同时建立“薪酬能增能减”分配机制，公司设计了“七级效益工资”的薪酬管理模式，其中效益工资等级升降与年度绩效考核成绩挂钩。为了尽快解决历史遗留问题，公司每年充分利用工资增量，设定一定薪酬等级晋升比例，致使薪酬增长具有很强的刚性，一方面薪酬总额的缺口和成本的承受能力矛盾日益突出，另一反面，稀释了执行七级效益工资等级的员工的工资增长幅度，引发了一定程度的不满意。工资制度在设计上未体现工资同员工发展和能力提升的关联关系，不利于员工成长和职业发展，不利于企业竞争能力的提升。

四、薪酬体系优化

1.第一步：确定薪酬策略

B公司处于稳定发展期，同时又面临着同类产业在周边地区的竞争。在人才的发掘、培养、使用和储备方面亟待进一步提高，构建员工职业发展通道，促进现有人才成长，锤炼人才技能，优化人才结构，既实现公司对人才的管理，又满足员工成长激励的引导作用，为公司发展奠定人才基础，从而形成公司核心竞争力。B公司现状要求人力资源管理不仅发挥人事服务者的角色，更应发挥公司变革的推动者与公司发展的战略伙伴的价值，宽带薪酬正是适应新型人力资源管理的价值模式。

相比传统的职位薪酬其优点明显：

（1）有利于实现公司战略目标。宽带薪酬体系更注重个人工作绩效，它从提高个人绩效到全面提高组织绩效，再到实现公司的经济效益，从而提高公司的市场竞争力，最终实现公司的战略目标。

（2）有利于提供宽的职业生涯和更多的晋升机会。宽带薪酬体系更注重员工的个体差异，尊重员工的工作能力，即便是员工一直从事某一类的工作，他们依然有机会依靠个人绩效或能力，从而获得更高的薪酬。

（3）有利于提高员工工作积极性和工作绩效。在宽带薪酬体系中，薪酬水平与个人绩效挂钩，而不仅仅与职级挂钩，这样的变化使得薪酬的增长变得简单和直接，鼓励员工立足本职，发挥特长，不仅弱化了员工之间的晋升竞争，同时鼓励员工之间相互合作、共同进步，从而帮助公司提升了整体绩效。

2.第二步：岗位价值评估

（1）岗位价值评估范围：随着公司管理模式的转变，先进技术的引入，生产岗位虽然具有岗位价值评估雏形，但是其信度和效度需要进一步测定;管理技术岗位基于行政层级（处、科、员）进行薪酬设计，不存在岗位要素。因此，本次岗位价值评估包括公司全体岗位（共计机关及子分公司管理岗位约430个，生产岗位约100个）。

（2）岗位价值评估工具：本次选择因素评分制，包含：影响、管理、职责范围、沟通、知识技能、创新/问题解决、环境条件等七个因素。

（3）评估小组：为保证价值评估结果的信度和效度，评估小组由B公司中高层、各专业负责人以及人力资源部薪酬与组织管理负责人组成。

（4）岗位价值结果及应用：岗位价值评估结果包括岗位说明书、岗位相对价值和岗位等级矩阵。通过对各种岗位要素的评价，打破传统的部门及层级局限，明确不同岗位的直接与间接的价值贡献程度、岗位复杂程度、管理幅度等要素，消除原薪酬体系当中由于不确定而使用的各种调节系数。最终应用于现有薪酬体系框架，并根据岗位相对价值细分薪酬等级。

3.第三步：薪酬体系优化方案

为了保证薪酬体系顺利过渡，避免引起职工内部巨大波动，同时又能够针对目前公司薪酬结构存在的薪酬要素功能性差，与岗位价值脱节等问题，本次薪酬体系优化将在原薪酬结构基础上，即根据岗位价值评估结果，按照不同行政级别，不同层级的责任、风险、收益对等的原则和岗位工作性質不同，设定薪酬结构，同时强化岗位管理，增强激励力度，突出核心岗位绩效驱动。

（1）薪酬基本结构：岗效制。除了党组管理干部，其他人员均执行岗效制。岗效制是指以岗位价值为依据，以全员绩效考核为前提，结合公司经济效益，以业绩、技能为导向的薪酬模式。旨在根据绩效结果，通过考核与激励，促进员工实现组织与岗位目标，提升工作绩效。薪酬结构包括：基本工资+岗位工资+绩效工资+津补贴+其他奖金，具体定义见表1。

通过岗位价值评估，将员工岗位划分为13个薪级，14个薪档，按照公司职位序列，即管理类、职能类、技术类、营销类、技能操作类，主要从“综合能力、学历匹配、执业证书、专业相关性” 四个维度评价，按照3P理论进行人岗匹配，其中：管理技术岗按照行政级别划分薪级，每一薪级根据具体岗位价值确定起始档，具体见表2。

实行岗效制工资的前提是严格的绩效考核，将薪档的升降与员工绩效考核挂钩，充分体现以员工贡献大小确定劳动报酬。

（2）薪酬基本结构：提成制。适用于公司从事营销工作的岗位。薪酬结构包括：（月度基本工资+月度岗位工资）+季度绩效工资+年度绩效工资+津贴+其他奖金+业绩提成。其中：业绩提成是工资总额中浮动收入部分，主要根据营销业绩和考核确定，激发营销人员的工作源动力，不断提升业绩。

（3）薪酬基本结构：协议制。为了吸引和激励稀缺人才，增强公司在特殊人才市场上的竞争力，针对特定人才可实行协议制工资，协议制工资人员的进入或退出应当经集团党委会研究，并按照薪酬管理权限履行相关程序。协议工资制的人员实行单列管理，与公司签订书面协议，明确薪酬发放标准、发放方式、工作内容和考核方法等。

五、薪酬体系的实施

1.建立组织保障

由公司最高层及薪酬体系设计专家组建薪酬工作领导小组，由各级人力资源部以及各级部门负责人负责实施并矛盾解决，以此为薪酬改革提供组织保障。

2.完善机制保障

为了让员工更好地理解薪酬体系，公司应利用各种媒体进行宣传与培训，并加强沟通机制建设，及时与员工反馈改革的阶段性成果以及最终结果，提高职工参与度与薪酬透明度。

3.人力资源保障

要想更好地发挥薪酬的激励作用，必须加强人力资源保障。绩效考核对于薪酬体系的有效执行具有非常重要的意义，员工对薪酬体系的不满很可能来自于绩效考核的不公平。此外还应该加强岗位管理、人事管理、教育与培训以及员工职业生涯发展规划等工作，全面系统的人力资源管理是吸引、留住人才的有力保障。

参考文献：

[1]马尔托奇奥，杨东涛，钱峰.战略薪酬管理[M].北京：中国人民大学出版社，2010.