医疗机构业财融合探析

陆秀亚

（江苏省无锡市梁溪区社区卫生资源协调服务中心，江苏 无锡 214000）

一、引言

当前，国内经济有下行压力，在财政补助资金紧张和医疗机构资源有限的条件下，如何提升医疗业务管理水平，一方面要求财务人员掌握财务数据，另一方面还要求财务人员了解医疗机构的运作状况，实现医疗机构资源的有效配置，使医疗业务更合理、更高效地运行。因此，医疗机构迫切需要实施业财融合。业财融合就是把财务工作和业务工作结合起来，实现1+1＞2的联动效果，进而实现医疗机构的低成本高效率运行。所以将业务元素融入到财务中将是“业财融合”的一个必然趋势，使财务工作不仅仅局限在事后核算和监督，也使财务积极转型为记账型、控制型、价值创造型三者兼备的部门。

业财融合环境下，财务管理不仅仅是财务部门一个部门的事情，整个医疗机构的门诊住院业务都会影响财务管理的结果，财务管理是整个医疗机构、所有人员工作的一部分。财务为医疗业务部门的决策提供支持，通过财务数据分析，发现管理中的问题，掌握医疗业务发展的动态，合理预算，并且把各个部门的成本控制在合理的范围内，而医务人员虽然不需要成为财务方面的专家，但也要懂得基本财务思维和知识，懂得医保控费，节约成本，了解报销制度等等。最终财务部门和业务部门能够很好地实现融合，实现业务财务一体化，使两者之间的矛盾能够得到了很好地解决。

二、医疗机构业财融合的要点和难点

（一）业财融合是财务部门和业务部门共同的职责

大多数人认为内部控制、预算管理等等就是财务部门的专职工作，把相关工作纳入到财务活动框架中，由财务部门单独完成，放大了财务人员的责任，可到了实际执行的时候却发现很多问题，引起一系列矛盾，既影响了财务人员和医疗人员工作的积极性，又影响了业财融合的实施效果。其实这些工作应该是双方一起合作完成，既要考虑业务执行的可行性，又考虑财务控制的必要性，在控制和效率之间取得平衡。所以制度和流程要由财务部门和业务部门一起来制定，并随着形势的变化进行修订，并且一旦制度和流程确定，就必须严格执行，否则将形同虚设，达不到效果。

（二）由于业务与财务的工作目标的差异，致使融合存在困难

业务和财务分工不同，医疗机构各科室以提供医疗服务作为主要的工作内容，通常上级每年会给医疗机构下达目标任务，医疗业务部门会以完成既定的业务目标为主要任务，忽略成本控制，而目前的财务部门则以提供数据为主要任务，并没有参与到业务决策，内部控制也只是落实在文件中，并没有实际操作性，缺乏对医疗业务的事前、事中的管控能力，两者在工作任务和目标上有明显差异，使融合存在一些困难。要克服融合的困难，就要更好地协同业务和财务的关系，增强业务和财务的沟通和交流。

三、医疗机构实施业财融合的具体对策

（一）加强沟通，促进业财融合

在医疗机构，以医疗业务为主，多数人认为，财务部门就是后勤部门，理由很简单，因为财务部门不直接面对病人。但事实上财务部门并不仅仅是后勤部门，更是一个重要的管理职能部门，它包括规划、决策、控制、评价等重要职能，所以财务部门要加强与业务部门的沟通，以体现财务在医疗机构重要性。由于财务的专业很强，“隔行如隔山”， 使得医务人员很难理解，财务报表在他们眼里也仅是一堆数字而已。这就需要财务人员要懂得沟通，将呆板的报表转化成他们容易理解的语言，提高财务数据的使用效率，促进融合。

1、财务人员要转变财务意识，走出财务大门，学会巧沟通，深入了解医疗业务所涉及的财务问题，提供涉财解决方案，并及时调整、改进工作方式，全面提升财务管理人员的沟通协调能力等综合素质。

2、要鼓励业务人员了解基本的财务思维和知识、掌握制度和流程，并向财务部门提出支撑需求。

3、医疗机构要涉及多种管理信息系统，而且各种系统又相互独立，财务部门无法直接取到各种数据，所以要增强业务部门和财务部门之间的信息传递，及时获取相互需要的各类数据，并进行系统、综合的分析和判断，提高各类数据的使用效率，从而达到融合的目的，最终能够降本增效。

（二）实行全面预算管理，有利于提升业财融合能力

全面预算应是全体成员共同参与的一项工作，关系到医疗机构的目标任务完成程度，医疗机构对预算要高度重视，使预算管理更趋于制度化、体系化、常态化。要将所有收入费用纳入预算管理，做好相关预算数据的测算工作。

1、要以决算数为基础，结合本年度的业务工作计划，同各个部门积极配合，与涉及部门进行反复沟通，反复协调测算，医疗业务部门按实际测算和财务要求上报预算，财务部门要在充分了解的基础上进行核算、审核，通过全面的预算测算过程，使业务和财务有效融合。

2、在预算执行过程中，各个医疗业务部门应该按照规定合理地，有序地推进。财务部门对预算执行的进度要定期监督，及时掌握执行情况，防止超预算开支，杜绝无预算的开支，使资金能高效运行。

3、对预算的分析，财务部门对财务报表的各类数据要通透，结合各诊室的各项开支提出合理的建议和要求，并对预算执行有变化的情况，财务部门要给予指导意见，共同提升预算执行力。

（三）逐步推进成本精细化管理，有效控制成本，更好体现业财融合

各行各业都涉及到成本控制，而医疗成本有其特殊性，不能靠降低服务水准来控制，而是要提高所有人员的成本控制意识，财务部门要充分了解各个科室的费用发生流程，对各科室的业务数据进行成本测算，及时反馈，并对各科室进行成本绩效考核，在绩效考核的压力下，业务科室会主动分解细化各个操作流程，落实到具体的部门和个人，通过对医疗服务成本的核算与管理，达到成本控制的目的，不断适应医疗市场环境变化。主要体现在以下几点：

1、加强医用耗材的管理，财务部门要与业务部门要共同管理与控制。首先，要规范耗材的采购流程，通过合理的手段降低成本；其次，要规范各类材料的出入库流程，完善出入库管理，加强内部控制，材料管理岗位要相互牵制；第三，要加强卫生材料使用环节的管理，通过信息化管理，将his系统和材料管理系统相互结合应用，可以在确认收入的当期扣减卫生材料的库存量，实现收支配比。

2、加强人员成本的控制，人员成本是医疗机构的最大成本，财务和业务部门共同管控，才能充分发挥人员效益，控制人员成本。由业务部门设置岗位，按岗设人，和财务部门共同做好人员成本预算，避免人员增减的随意性，各部门要相互沟通和协调，相互配合，对各类人员的工资费用、培训费用等加强管控，特别是使用多点执业的科室，要对科室的业务量进行分析，确保人员成本的控制。

3、加强日常保洁和物业的开支管理，医疗机构的物业管理通常实行物业托管，物业，保洁等开支是医疗运营成本的较大成本之一，财务部门应对此项费用进行分析，特别是有显著上升的现象，要及时和业务部门共同找出原因，同时要强化各科室人员的洁净意识和监督职责，专管人员要定期对物业保洁情况进行检查和巡视，对浪费现象及时纠正，提高对物业公司的约束机制，使此项成本得到持续控制。

4、加强管理费用的控制，财务部门对各科室费用的使用情况要一目了然，及时监督费用的发生前后，各项财务报销制度和审批流程要明确告知到各个业务部门，节约每一项费用开支，特别是对日常维修和零星工程的费用要有效管理，降低运营成本。

（四）紧跟医保改革，有效控制医保成本

随着医疗保险的推进及改革，严格控制门诊住院费用等医保成本，有助于医疗机构的运行管理。

1、医务人员需熟知最新的医保政策。医保工作要做到精准化，就要精确分析医保病源，了解如何争取、运作医保付费等医保的要求及标准。

2、财务人员及时核对数据，根据医保政策及实际情况，制定医保控制额度，确保医保基金得以有效使用。

3、规范医保病人在住院期间的诊断及治疗过程，避免医保部门的审查违规扣款。相关部门应严格监督和检查各科室的医保协议的落实，定期对医保病人的病历进行检查，是否严格执行用药管理规定，并进行医保质量考核。

（五）实施业财融合，加强固定资产的管理

财务部门对固定资产进行成本核算，对固定资产的利用进行效率分析，将固定资产折旧纳入科室成本范围，各业务科室对财务部门提供的数据开展排查和分析，重视固定资产的管理和利用，对固定资产的维护和更新要合理安排，提高固定资产的合理使用率。

四、结束语

业财融合，可以提升医疗服务质量，推动责任目标成本制度的运行，对医疗成本进行事前控制，又加强了医疗业务的事后管控。财务和业务的共同管控，增强了全体成员的责任意识、控制医疗成本的意识，更有效地提高固定资产的使用效率。业财融合，完善了医疗机构财务内部控制体系及流程，严格控制了各项费用开支，加强了财务与业务的相互监督制度，逐步提高医疗机构的经济运行效率。综上所述，医疗机构的业财融合的应用将更有效地发挥管理会计职能，推动医疗事业的蓬勃发展。