探讨Y医院平衡计分卡指标体系

王茹

（九江市第一人民医院，江西 九江 332000）

一、医院层面绩效评价指标与权重

在Y医院层面绩效评价指标体系中，二级指标8个，三级指标26个。指标设置不多，但较为简便是其特点。

财务维度指标：一方面提高经济效益，增加人均收入，不断优化投入产出比，提高资产利用效率，提高收入的“含金量”，以反映医院的收益能力[1]。另一方面考虑减轻医疗需求者的负担，鼓励非药品收入业务发展，降低医药费在收入中的比重，从而使收入结构更加合理。

顾客（患者）维度指标：重点提高患者信任度，减少门诊患者与住院患者投诉与纠纷，努力实现零缺陷的医疗服务管理。这是一个促进财务维度中收入增长和收入结构调整的战略目标。

流程维度指标：关注服务效率与服务质量，是对客户维度指标的驱动。病床使用率与平均天数尤为重要。

学习与成长维度指标：关注学科建设与技术提升，通过对内部流程维度实现营造核心竞争力，发展重点科室，注重技术创新，把开展引进新技术、新理论作为提高医疗质量的重要手段。

二、科室层面绩效评价指标与权重

（一）临床科室

临床科室作为医院战略的具体执行单位，采用平衡计分卡绩效评价，能够使临床科室根据医院的愿景、战略目标、清晰规划科室发展，并具体地执行计划，逐步实施并完成相应目标[2]。财务指标两者基本相同，但患者流程维度中临床科室更为细致。结合行业管理部门的各项要求，考评方式也较为复杂。医院层面与科室层面，两相比较相互联系，相互依存，也是宏观与微观、临床科室集合形成医院的关系。

（二）医技科室

Y医院临床科室层面绩效评价指标体系中，二级指标数为7个，三级指标数为16个。

财务维度指标相对简单，也是因为不考虑患者负担、医保费用控制。

结合医技科室工作特点设置相应的指标：检查患者增长率“检查阳性率”。

对于描述医技科室如果及时完成临床医嘱、提高工作效率的表达不多。关于设备仪器保养、重要物资保管在科室管理指标中体现。

（三）职能科室

职能科室二级指标数为6个，三级指标数为10个。因为职能科室没有经营收入，需要进行成本控制，其工作效率采用成本变动率作为评价指标，并根据医院工作量及规模效益变动。

通过科室及员工投诉表达零缺陷管理概念，有强调管理寓于服务之中的含义。作为综合性教学医院，一般来说行政职能科室人员在发表文章上远不如临床科室的要求高，业务技术要求不同所致。Y医院对行政职能人员在学习与成长方面也有要求。

三、个人层面绩效评价指标与权重

个人层面的计分卡与科室计分卡相对一致，采用相同的指标设置。在流程维度中分为医务与护理，细分了在日常工作规范，强调优化内部流程、规范诊治。注重个人学习与成长方面，自身发展需求与绩效评价有机联系，形成医院、科室共有的价值观，在工作中形成个人的自我实现。

四、结论

（一）平衡计分卡绩效评价有利于提高医疗质量

医疗质量是医院的生命，是病人选择医院最直接、最主要的标准，也是医院在激烈的医疗市场竞争中取胜的根本。Y医院利用平衡计分卡，将平衡计分卡管理模式设计为四个维度：客户、财务、内部流程、学习与成长，并依次对医疗质量的战略目标进行分解，促进质量战略的执行和实现。这四个维度虽然衡量的角度各有侧重，但四者之间互为关联，相互影响，协同促进医疗质量管理目标的实现。人才培育和业务技术学习，促进了医院学习与创新能力的提高；人才、技术、设备设施的有机整合，可以有效改进内部业务流程，提高医疗服务效率与效益，增加医疗服务数量；学习与创新能力的提高，内部业务流程的改进，将为社会和患者提供更多、更好的医疗服务；内部业务流程的改进，人才素质与业务技术水平的提高，医疗服务的及时、安全、优质、便携、费用合理的目标将会达到；加强人才培养，提高医务人员的业务技术水平，医务人员将会有更高的工作满意度，以更好的工作姿态投身于医疗工作中，患者满意度的提高将得到更好的保障。财务、学习与创新、内部流程，这三个维度间相互联系、相互作用的结果[3]，体现在客户维度，促进医院医疗质量目标的实现。

（二）平衡计分卡绩效评价有利于发扬医院文化

医院文化主要体现在所形成的各种有效的工作制度，积极向上的工作态度，良好的行为习惯，规范合理的工作程序，特色鲜明的绝活技术，富有个性的服务语言，透明公平的费用形象，和谐奋进的人际环境。医院文化分解为物质文化、精神文化、管理文化、学习文化、文本文化五个方面，物质文化传导患者和医务人员的物质需求；精神文化传导医院管理者对医院医务人员的素质要求；管理文化传导医院管理层之间、医院管理层与医院操作层之间的信息，个人、科室和医院整体目标的一致性；学习文化包括了员工培训率与科研论文发表量；文本文化传导医院管理层对医务人员的要求和管理层对医院战略的描述，主要是制度的建设。医院的五个文化贯穿了Y 医院平衡计分卡的四个维度当中，通过不断进行沟通与信息传递，发挥了各自维度的功能，增强员工的归属感、成长感和成就感，提高了个人素质和个人情操，从而提升医院整体形象与口碑，最终实现医院愿景。

（三）把战略目标细分到每一层级可以实现整体目标

Y医院的平衡计分卡虽是由医院管理层和各部门科室负责人组成的绩效评价委员会、绩效评价小组建立的，但员工的参与依然缺一不可，因为员工不仅提供合理的建议与建议，更重要的是平衡计分卡制定的目标归根结底还是要由每一位员工来完成，没有了基层员工对平衡计分卡的了解、认同、积极参与，再完美的平衡计分卡也无计可施。

把战略目标细分到每一层级，每个科室，每个个人，使其明确自身在医院这个大系统的地位与作用，保证个体实现绩效的同时，向整体战略目标层层推进，最终实现医院的整体目标。基于平衡计分卡的绩效评价制度，对医院员工的绩效评价建立在工作考核的基础上，更有利于医院员工将个人目标与医院目标战略紧密挂钩，实现对员工、科室内外双重激励。

（四）平衡计分卡绩效评价是一个循环渐进的过程

平衡计分卡是动态的，持续的，不是静态的，一成不变的，平衡计分卡需要在实践中不断地完善，将平衡计分卡看作“一锤子买卖”，一次性的测评项目，认为一旦建立起来就不需要再更改的想法是错误的。平衡计分卡的成败取决于指标体系的合理性程度，而好的指标体系一定是经过实施反馈修改的。Y医院建立平衡计分卡绩效评价的时间虽然比较短，但是在应用过程中，更需要鼓励科室、医务人员发表意见，筛选并采纳好的意见应用于平衡计分卡框架中，使平衡计分卡不断补充与完善，循环反复，促进医院战略目标的达成。

任何管理者都不能保证对未来的预测是绝对准确的，评价指标与医院战略都应跟随着医院内外部环境的变化而变化，进行实用效果评价，并根据需要进行相应的调整，从而形成医院平衡计分卡“建立——实施——评价——再实施”这样一个良性循环中在不断地修正与完善。