谈省级电信公司如何以高质量财务管理推动企业高质量发展

2019-12-19武传钦

大众投资指南 2019年19期

武传钦

（中国电信股份有限公司山东分公司，山东济南 250000）

从国家形势来看，2019年国内外环境和形势都在发生深刻而复杂的变化，国内经济运行稳中有变、变中有忧，从目前情况看，下行的风险和压力较大，我国经济高质量发展的内在要求更加迫切。从行业来看，国内通信行业竞争依然激烈，行业增速减缓，运营商压力非常大。提速降费及携号转网等政策影响，用户价值在下降，基础电信业务增量不增收的矛盾凸显，固定资产投资和运营成本居高不下。5G业务的商用将给行业发展带来新的机遇和挑战，但5G对于投资和成本的需求大幅增加，整个行业面临着前所未有的复杂局面。

在此背景下，电信省级公司要实现高质量发展需要前、后端各部门立足本职工作，深入推进，在当前发展的困难和复杂性方面主动深入，找准发展中的难点和痛点，立行立改，共同推动高质量发展。下面主要谈财务管理工作如何推动企业高质量发展。

一、对高质量财务与高质量发展的认识

在外部环境压力和公司内部发展需求下，转型发展成为必然选择。了解这些环境和原因，可以让财务知道如何参与其中以面对这些机会或威胁，如何才能在转型中积极参与，助力公司发展。

（一）国家供给侧结构性改革要求。供给侧结构性改革，就是从提高供给质量出发，用改革的办法推进结构调整，矫正要素配置扭曲，扩大有效供给，提高供给结构对需求变化的适应性和灵活性，提高全要素生产率。企业在国家供给侧结构性改革方面需要积极承接，落地执行。

（二）新经济时代的出现，“五新”成为常态（新能源、新制造、新零售、新技术、新金融），互联网商业模式打破了行业边界。新经济典型特征是客户需求多样化和个性化，体验式参与，形成生态链成为核心。

（三）行业内同质化竞争和行业价值的下降。通信企业进入全业务运营后，差异化逐渐消失，移动、联通、电信三家企业提供的产品和价格日趋同质化，竞争的加剧使得行业价值在下降，已出现增量不增收的情况。

（四）公司内部国有资产保值增值诉求。中国电信作为大型央企，除了追求利润最大化外，还担负着确保国有经济健康发展，实现国有资产保值增值的重任。这也是国有企业资产管理和经营的重要意义所在。

在上述背景下，传统的生产服务模式已不能满足“人民日益增长的美好生活需要”，公司原来可以盈利的生产方式已不适应新时代的挑战。同时，在公司发展过程中，也存在与客户的距离越来越远的问题，远离客户的“财务”更是难以发挥价值，要迎接这种挑战，就需要变革和创新，尝试以一种不同的视角审视财务如何发挥其价值。

二、如何以高质量财务推动高质量发展

对通信行业来说，高质量发展就是要拥有核心竞争力（网络、服务、高质量产品、人才）为用户提供优质服务、可持续、有回报的发展。在当前，对于如何以高质量财务推动企业高质量发展，我认为可以从以下几个方面思考：

（一）主动积极地参与公司战略制定与把握

无论是集团公司层面还是省公司层面，制定公司战略方向和实施路径时，财务应利用其手中的数据和资源优势积极主动的参与其中（即使不被邀请）。因各省情况不同，在集团统一的战略指引下，各省也要细分战略落地要求，如：

1、在资源有限的情况下，是否需要细分市场，区分不同客户而提供不同的产品或服务，而非统一的产品标准。

2、是否需要建立客户关系管理（CRM）团队或系统，并配置专项资源支持，专门研究客户的需求或满足方法。

3、新兴业务要成为真正的新兴业务，不仅卖产品，更重要的是整合产业价值链，看公司在价值链中是否处于核心地位。比如物联网卡，会不会越来越成为售卡而沦为一个纯粹的工具或管道，而未看到背后数据应用和客户背后的消费场景。此时，战略协同、共享数据成为重要决策。

（二）推动发展模式的转变

过去几年运营商坚持的渠道为王、终端制胜的时代即将走到尽头，回归到客户经营、高质量网络和服务、企业管理等方面。随着销售费用压降和竞争规范，接下来的时间里可能要取消掉大部分代理商、零售商，我们的渠道运营模式面临亟待转变。在这个转变过程中，财务要发挥什么样的作用至关重要。在前几个阶段的发展中，渠道、终端、人员外包等模式，几乎是以业务部门为主导，财务被动提供支撑为主，我认为在新一轮ToB业务和5G发展中，财务要更加深入、主动、引导性、规划性参与，避免新问题出现。具体如：

1、销售费用压降：财务要紧跟国资委政策，明确指标和方向，参与更深一些。市场前端发展压力大，财务要帮助前端部门寻找方法，明确方向。

2、新兴（ToB）业务发展：新兴业务发展中，很多是以项目制发展，业务组合、商业模式、投标竞价、业务支撑（采购、合同、项目立项、网络维护测算）、效益测算、增值税抵扣等，政企业务部门都欠缺很多，需要财务部门打通业务流程、管理界限，再向前推进一步。

3、新一轮ToB竞争中，要避免将简单、成本模式引入到ToB竞争中。在这个过程中，要培养核心竞争力，提供以满足用户需要的差异化应用产品。

（三）做好资源的整合与价值创造

从价值发现到价值创造，需要进行资源的整合。财务关注的资源不仅仅是表内资产，新经济条件下，数据才是连接企业能力与客户的最关键资源。个人认为，数据描述-分解-分析-挖掘-应用-变现是未来电信公司的发展方向，而目前对数据的关注度及开发使用远远不能满足公司发展转型需要。

下面我们仅从有形的资源方面思考如何提升价值。

1、资源配置

北方省级公司起步晚，传统的复制南方公司发展模式方式已不适应当前环境变化。从高速发展到低速发展，甚至个别地市负增长，并不能说明北方省级公司已开始进入企业的成熟期，因为这个变化主要是由于外部环境变化造成的。基于此，北方公司作为新进入者，以提高市场地位为主要导向，需要一个长期支持，较长的等待过程；另外，作为成长期企业，不能受限于传统的发展模式，在较小的试错成本下要鼓励进行变革创新。

在资源分配上，目前我们考虑更多的是公平而非效率，这两者往往是不能兼顾的。北方省份和本地网更多的应该追求效率，在资源配置上要体现出公司的战略导向，如在不同细分市场（政企客户、个人客户；高端客户、中低端客户等）上我们是如何配置资源的？如何在维系客户和发展客户上区分配置资源？我们从哪些客户获得利润，用哪些客户奠定市场基础地位（2-8原则）。以客户为中心的资源配置模式应该是未来思考的方向。如现在的5G发展，运营商已经拿到5G牌照，正在积极筹划建设及市场发展，我认为5G的发展主要以行业应用为主，更多的是面向行业客户，应以客户为驱动，有针对性的分批次、分项目、分客户来建设，避免出现一拥而上建设，最终出现资源使用低效的情况。

2、资源使用

电信企业作为整个行业价值链核心企业，资源投入使用应从供应链角度审视成本投入是否有效果。将视角仅仅局限于公司内部成本管理，效果往往不明显（如当前的重点资源效能提升项目），要从整个产业链角度，与供应商、渠道合作商一起协商如何才能提高整体产业效率将是未来方向。如未来的5G建设投入很大，设备制造已不再是设备厂商的问题，同时也是电信公司的问题，需要信息共享下一起研究好的改进方法，打破企业之间的壁垒才能共创价值。再如，与渠道合作商不再局限于传统的开店模式，学习互联网商业模式，利用大数据精准算法（需要有专业技术人才）实行跨界合作，如与互联网企业、零售商、设备制造商合作等。

在当前的市场竞争环境下，市场价格由客户决定，目标成本法应用显得更为重要。两层应用：一是根据成本发生与生产流程的关系，公司资源的投入特别重视事前的设计和规划，公司80%的成本节约可以在设计环节得以控制，如5G建设（要明确未来的发展方向、产品或服务、商业模式、盈利模式，防止3G、4G重蹈覆辙被管道化的怪圈）、渠道建设等。二是用目标成本法约束供应链流转环节，从上游、运营、下游供应链一起协商控制成本，而不是电信公司一方自己来控制成本（其结果是成本降低有限，还往往导致协作趋于困难）。

3、资源考核

简单的利润或EVA考核模式在当前的环境下可能会失效，特别是在企业尚未转型成功，还在摸索期可能导致一蹶不振。对于成长期企业，不仅关注结果，过程能力显得更为重要，因为过程代表未来的潜力。建议借鉴平衡计分卡经验，从不同纬度（如学习与成长、内部流程优化、客户、财务）来综合评价公司的发展情况，从而给予一个合适的定位和发展导向。