关于中小房地产企业内部控制存在的问题及对策的几点思考

黄昌华

（福建三明海鑫经济开发有限公司，福建 三明 365000）

一、中小房地产企业内部控制存在的问题

（一）企业法人治理结构不完善

中小企业务必重视、完善公司法人治理结构，真正形成股东会、董事会、监事会、经理层等之间的制衡关系。科学有效的公司法人治理结构不仅能够提升企业的经营发展水平，更能够发挥互相监督、互相制衡的功能，防范企业可能出现的腐败根源，但事实上董事会成员分担各业务职能，经理层由受上一层的任命致使经营能力的有限，监事会多由同级相关部门的人员兼任。长久之后，企业就容易形成了战略决策不当，经理层按现有的制度办事，监事会形同虚设等恶性问题。

（二）重视业绩快速提升而忽视企业内部建设

房地产企业经济利润的快速流入，让管理层更加重视业绩的快速提升，严重忽视内部建设，制度建设，企业文化建设。房地产企业自身没有一个很好的组织架构, 中小房地产企业往往存在家庭式管理，或者权威式管理，这样的管理方式直接造成个人主观思维控制企业，或者经理层急功近利的思想在管理企业；在企业风险处理的时候缺乏专业的工作人员，面对突发的风险和危机，往往措手不及，缺乏应对措施；企业集中精力去创造价值，但价值又容易被经营者挥霍，浪费大量的人力、物力去解决各种不可预见的风险，影响企业的效益。

（三）内部控制的力度不足

企业最快的方式就是通过转型或者建立房地产公司，快速获得资本市场、现金流入和利润空间。在三四线城市的中小房地产企业以政府投入为主，容易取得市场的信任，拥有快速的现金流入，更容易冲昏了管理层的头脑，制度固态化、形式化。很多房地产开发企业表里不一的情况，抓紧制度建设，却忽略制度执行的监督。全员法律意识不足，企业管理能力较弱，风险意识不强，致使花费了大把精力去制定的各种详细制度无从体现，真正执行的效果差，最终导致的结果就是制度形同虚设，经营风险不断扩大。

（四）资金管理的风险

房地产企业运营资金量大，来源方式多，使用范围广，没有做到资金的拼盘，未能合理的统筹管理企业的资金；资金预算分配不合理，造成资金流向不明确，增加企业资金的风险；资金使用效率低下，造成企业资金的大量闲置，未能合理分配债务资金、建设资金和日常经营资金的分配，造成资金价值的下降；企业资金根据销售进度安排不合理，财务成本的增加，更加提升企业的经营成本。

（五）人才队伍不专业

内控需要有专业的组织机构和专业的内控建设人员。中小型房地产企业在内部机构设置方面，虽然设置了内控机构，但更多是下挂于集团的财审部或由办公室、财务部等抽调人员临时组成。这些人员经历不同，文化程度不同，对内控方面也缺乏较强的专业技能和工作经验。在实际工作中没有办法去详细的分析房地产企业的内控运行情况，导致内控工作的质量和效率低下。

二、房地产企业内部控制存在问题的原因

（一）企业发展的规模化能力有限

中小房地产企业组织架构不科学，人力资源不合理，权力制衡机制差。许多企业的粗放式管理，家族式管理的模式直接体现的问题就是组织架构不科学，一个人身兼多项职务，参与许多不相关的事务；在人力资源方面，普遍存在用人的不合理或者任人唯亲，高层的经理等相关管理人员直接从自己原来所在单位挖来员工，作为自己的副手或者部门负责人，导致越级等不按流程操作的签批手续时常出现，更有甚者出现能力不足问题却还在工作中指点江山；在权力制衡方面，中小企业最容易出现重大项目未经集体决策的现象出现，领导个人决定“三重一大”的事务。这一系列的管理问题严重制约中小房地产企业的发展壮大，出现舞弊、集体腐败的窝案现象，影响企业的持续、健康和高效的发展。

（二）预算管理的问题

如何建设科学合理的预算管理机制是中小企业房地产公司面临的重大问题。我国房地产市场发展速度快、资金流动大、投资热情高，企业管理层在这个经营过程中更难去发现企业存在的问题，没有建立起全面预算的意识，并将这种意识贯穿到具体的业务流程中去。预算管理的实施，归根到底要实现企业的战略目标，未能建立良好的预算管理意识，通过科学合理的预算和具体有效的实施方案，就没有办法去推动科学有效的管理提升，没有办法建立健全预算管理机制。

（三）内控活动和风险评估难度大

由于我国中小企业的内部机构设置不合理，导致审计部门缺乏相对的独立性，不能形成有效的监督机制，形同虚设，这就是内控活动中的审计难度大的问题。中小企业对于内部控制的轻视，内部控制制度不完善，致使制度有漏洞或缺陷，无法让内部控制制度对企业的运行起到很好的作用，容易出现很多负面的影响和经营的风险。内部不能有效的运行，企业经营信息的透明度较弱，就会使投资者、政府和社会等各界对企业内部的质疑，达不到外部监督的效果。企业建立一套适合的内部控制管理制度，让内控活动和风险评估更有效进行。

（四）管理层的水平有待提高

企业的管理层自身的素质水平严重影响企业的内控制度的建设。管理者的思维重心更多倾向于加快产品的研发，扩大产品的销售，保证企业的利润，忽视企业的内部控制建设工作。企业高层对内控建设的漠不关心直接影响到企业内部控制的松散，更严重的问题是直接影响了企业的经济效益。中小企业管理者缺乏专业的管理知识体系，没有过硬的财务管理能力，整体偏向于销售业绩好管理者提升到更高的岗位，但这一部分管理者往往管理业务能力不够高，企业管理知识欠缺，风险意识薄弱，更有甚者是现在本领恐慌的现象，这极大增加了企业的经营风险，导致潜在的风险没有办法及时处理，爆发的风险也是无力应对的情况。长此以往，企业内部矛盾重重，经济效益低下，管理工作混乱。

（五）基层人员的整体素质和能力

企业员工文化素质水平参差不齐，内部控制制度的实施使员工出现情绪化现象，对内部控制建设的参与积极性低，更让部分员工产生逆反的心理，认为内部控制制度影响研发业务、销售业务的开展，影响企业的正常流转，更会影响个人的收入。文化素质差异导致员工能够执行内部控制制度的效果差异，员工往往对内控制度的实施因人而异，心态不同。企业未能将内控制度的重要性深深的灌输给每一个员工，将使企业在抵御内部和外部风险的意识变弱，从而影响企业的正常运行和危机处理。

三、房地产企业内部控制的改进措施

（一）领导层提高内控意识

公司领导层应充分认识到在当前房地产市场逐步规范化经营的形式下，从思想方面转变观念，全面提升管理意识，建立现代化的企业管理观念，完善企业的组织架构。领导层起带头作用，以上率下，让每一个员工了解管理层对企业管理的重视，对加强内部控制建设要求的提升。中小房地产企业建立良好的内部组织架构，明确各个业务环节的流程，将人、财、物的管理深入到各个业务流程；建立良好的授权管理机制，明晰各个流程的权限范围，保证流程的快速运转；建立相对独立的审计机制，让内部审计独立开展工作，不受外部因此影响，提升内部监督作用；建立积极的反舞弊机制，保证基层员工的诉求能够及时地传达到领导层，或者当部分领导层出现问题的时候，员工有能力跨层级举报的流程；建立符合公司总体管理要求的财务管理制度,包括基础的核算、资金计划、全面预算、内部控制与监督等制度。

（二）全面预算建设和工程预算的结合

中小房地产企业应加强全面预算建设，同时结合工程预算，做好各个项目的可行性研究和集体决策，加强财务、工程和结算的实际业务相结合。中小房地产加强资金的运行效率，避免过多的闲置资金，增加不必要的财务成本，务必将全面预算建设和工程预算相结合。建设工程是房地产企业的主要业务，工程预算的合理性将直接影响企业资金的安排，融资工作的开展和全面预算实施。工程预算和全面预算建设作为企业内部控制建设的关键环节，是整个房地产项目财务管理工作的重点。做好工程预算和全面预算的相结合，统筹安排中长期预算和资金的合理使用，才能防范企业出现资金短缺、断链的风险。如何保证在每一环节按照预算和计划有效执行，企业都需要去严格预算，将资金使用流程化、资金计划严谨化。

（三）优化内部控制环境

内部控制环境的有效性直接影响到企业内部控制的执行。企业加强全员学习，让内部的工作人员重视内部控制管理，参与到企业控制管理的建设中去。中小房地产企业首先加强企业财务部门的内控能力建设，财务作为企业内控建设的常见牵头部门，是内控管理的重要单位，加强企业财务部门人员的内控学习与培训，科学的运用现代信息技术，实现企业信息的流动和共享，实现内控管理的有效保障条件；加强内部控制建设的成本投入，通过外部的咨询机构，加快企业内控管理模式与企业相匹配、与市场环境相匹配，严格落实内控各个管理模块在企业的推进，综合运用现代技术和外部人力资源，加快内控建设达到最佳效果；人力资源或办公室等部门，加紧内部控制的监督和考核，让每一个员工明白内控建设的持续性、必要性，不断加强学习和改进，让企业内部经营活动和内部控制管理相适应，将企业的经营风险降低到可承受范围之内，保证企业持久健康高效的发展。

四、结语

房地产企业内部面对的问题相对复杂，建设项目的类别多，投资的资源多，外部面临着竞争对手不断增多，发展规模逐年增加，市场环境更加苛刻，能否在将风险控制在合理的范围内是中小房地产企业面临的重大挑战。中小房地产企业在加快企业建设内控的脚步上走实走稳，务必意识到当前市场经济环境的竞争激烈程度，从基础的工作做起，抓紧建立健全企业内控管理制度，夯实企业的基础，努力做大做强并走出去。面对挑战和危机，也是机遇的出现，完善好企业的内部控制, 这样才能提高企业的抗风险能力以及企业的内部管理能力，实现企业规范有序健康的发展。