企业全面预算管理的困境及对策探讨

李光涛

（优美科汽车催化剂(苏州)有限公司，江苏 苏州 215026）

一、企业全面预算管理概述

（一）企业全面预算管理的概念

全面预算管理通常是在企业战略目标的指导下，对未来某一特定时期的经营活动，通过预算编制、执行和控制、考评与激励等一系列管理活动，从而全面提高企业管理水平和经营效率，实现企业价值最大化的一种先进的管理方式。它覆盖企业运营的整个过程，是以全员参与，全过程和全方位控制为特征的企业内部管理控制系统。全面预算管理将企业的经营目标、战略目标及其资源配置通过预算的方式加以量化，也即提前把未来某一特定时期的经营活动及结果用科学的系统的方法得以呈现，并促使企业的价值活动或过程得以真正实现。

（二）企业全面预算管理的重要性

中国的经济现正处在一个高速发展的重要时期，很多企业的规模也在不断变大，在国际市场的分量也日益增大，若想全面提高企业的管理水平，确保企业的竞争力，一个规范有序的内部管理制度尤为重要。而全面预算管理就是提高企业自身综合管理水平的一项基础性工作，其重要性不言而喻，第一，它有助于企业集中优势资源，使公司的战略目标得到细化，使公司总目标的实现建立在可行的基础之上；能有效培养企业的远见卓识，提高经理人的管理能力；第二，全面预算管理能够促进上、下甚至跨部门同事之间的沟通和协调，保持企业整体目标与分级目标的动态一致；第三，全面预算管理能够导入绩效考评，降低公司的经营风险和财务风险，抵御经济危机，从而增加公司整体竞争力，为企业的可持续性发展保驾护航。

二、企业全面预算管理存在的主要问题

现如今，国内很多企业尤其是大型民企进行全面预算管理的时间不长，经验相对不足，对它与企业的战略管理、资源配置、风险控制紧密相连认识不够，主要存在问题具体表现如下：

（一）对全面预算管理重视程度不够

全面预算管理是一项具有全局性、系统性和综合性的企业管理活动，是一个一把手的典型工程。需要领导层把它当作企业战略目标实现的有效工具，并且把这个思想渗入到企业文化中。但实际上很多企业对它的重视程度远远不够，尤其是领导层，把全面预算仅流于形式，且只由财务部门或计划部门这种单个部门来闭门造车，没有上、下指标的一致性考虑，也缺乏全局观，所整理出来的数据不具可行性，因公司上下重视程度不够，执行力也会大打折扣，更别谈相应的预期效果了。

（二）预算编制缺乏可行性

全面预算的目标在确定时，一定要遵循先进性、可行性、适应性、导向性和系统性等相关原则。但很多企业缺乏对全面预算知识的了解，导致在设立预算目标时不以市场预测为依据，也不遵循企业内外部的环境及市场规律，同时还不考虑国内外经济情况以及竞争对手状况，做不到与企业外部环境相对应。同时还忽略企业自身的资源现状以及生产能力等客观因素，这样容易造成与企业内部环境不匹配。特别是有些部门为了争取更多资源，将目标定的很高，完全不具可行性，但是资源被占用且没有得到充分利用。

（三）预算执行和分析力不够

一个企业的成功往往是三分靠战略，七分靠执行力。再好的战略没有执行力，都是一纸空文，无法得以实现。反过来如果没有正确的方向，即使执行力再强也不一定有用，很可能是背道而驰。全面预算管理是实现公司战略目标的重要工具之一，现如今很多企业预算执行力度不够，且没有及时对预算数据进行跟踪分析，使得预算只是写在纸上，不能落到实处，导致预算无法有效执行，从而直接影响其效果。加之现在国内国际经济、政治环境瞬息万变，很多企业不能充分分析时势、竞争对手、市场变化等因素对预算的影响并及时进行跟踪调整，使得这个管理工具很难发挥出它应有的功效。

（四）监督考核不完善

假如企业考核体系不完善，会导致控制力比较差。现在非常多企业在全面预算执行这一块缺少有效的控制手段，没有设定对应的考核指标来跟踪并及时做出评价，这样会导致全面预算管理的过程存在的问题得不到相应的整改和纠正。如果没有设置很好的考核与激励体系相结合，以便更好地维护预算的严肃性，也会导致考核的效果也不明显。

三、加强企业全面预算管理的有效措施

由于国内外经济环境日益复杂，加之国内外市场竞争也日益加剧，企业为了提高经营管理水平，必须采取有效措施来提高全面预算管理，从而帮助企业有效提高竞争力。

（一）强化全面预算管理意识

企业管理者要对全面预算管理工作高度重视，加强全面预算管理的意识。同时应设置合理的职能机构，并明确各部门的职责范围，企业的总目标要逐步分级并划分到每个责任部门，让每个责任主体都清晰知晓自己的责任和应配合的内容；对员工进行系统的培训，让他们充分了解全面预算管理对企业的重要程度，明白预算的编制、实施和考核等的重要性；将全面预算管理与企业文化相结合，使企业同事上、下一条心，增强全面预算管理意识。

（二）优化预算编制方法

从形式上企业预算的编制方式有权威式预算（自上而下）和参与式预算（自下而上）两种，比较优化的编制方式是介于二者之间，即混合式（上下结合）的预算编制方式，这样既能保证上级下达预算编制指导意见，明晰公司战略目标，确保预算审查平衡，同时能及时吸取基层意见，做到预算的编制数据接地气，更具可行性，这种方式也更能调动员工的全面参与度、积极性和责任感。管理层和预算参与者就战略方向战略目标等重大问题进行有效和多个来回的沟通，不断修改，最后通过严格而公正的审批形成最终预算，从而确保预算的可行性和严肃性。

企业应根据公司自己的特点、经营规模等具体情况来建立预算管理的组织架构，明确职责权限和授权批准程序。预算管理组织体系通常由全面预算管理决策机构、工作机构和执行单位三个层面构成，建立有效的内部监控机制，使得在编制及实施过程中有据可依。同时企业应将战略目标与全面预算管理相结合，再结合企业以前的实际经营状况，制定和企业相适应的预算管理体系，建立严格的预算考核制度，以便完善预算管理机制。

（三）加强预算的执行力度

当全面预算编制完成并批准下达后，上级领导要及时和下级预算单位沟通，以便各预算单位全面、及时了解审批后的预算指标。接下来就是各预算执行单位组织实施执行，预算的成功很大程度在于企业能够做好预算的执行分析控制，确保预算目标贯彻落实到位，同时强调预算执行的重要性及奖惩制度。在执行中要及时跟踪执行的情况，并与实际情况做相应比对，找出差异原因，及时与管理层沟通反馈。假如差异大且是外部不可控因素，那需经过报备审批后对预算做出适当调整，假如只是内部重视不够，导致执行不到位，那就要找到相关的负责人进行有效沟通，以便及时得以改善。

执行一定要不断加强对过程控制，抓重点，业务控制和财务控制相结合的原则。对重要数据一定要花力气全面评估其正确性、合理性及可行性，确保数据的客观性和有效性。通常业务部门的同事比较激进一些，数据有一定水分，财务部门的同事相对保守谨慎一些，财务部门的同事一拿到业务部门的数据要保持清醒的头脑，在充分了解市场的前提下，根据历年业务部门提供的预算数据与实际数据的比对记录，给予适当的把关控制，做到业务部门与财务部门相互牵制，确保数据的有效性。

（四）优化预算考核体系

全面预算考核和奖励是提高公司绩效的重要内容。企业在预算执行过程中和预算完成后都应当适时进行考核，以便提升管理水平。预算考核要与预算目标体系做好协调，并结合各级部门各岗位的责、权、利，自上而下，科学设计预算考核指标体系，企业应以各预算执行部门的责权为限，建立绩效考核的多重标准，不仅应有息税前利润、投资回报率、运营资本、偿债能力等结果类指标，还要有产量、销量、单位生产成本、资本性支出等动因类指标，企业可以通过量化的关键业绩指标，把各部门员工的预算执行结果和工资、奖金以及升职直接挂钩。企业应遵循目标性、可控性、例外性、动态性、公平公开公正等原则进行全面预算考核，考核结果应客观公正、公开透明。同时企业应制定相应的惩罚机制，让约束与激励并存，对于预算执行偏差超过规定范围的，应进行相应的惩处，对于完成预算考核目标的各预算单位及人员进行适当奖励，能够做到“奖罚分明”，从而达到有效的监控与考核，提高每位员工的工作积极性，以便更多更快地为企业创造效益，从而增加企业的竞争力，让企业朝着更高层次发展。

四、结语

全面预算对很多企业都是非常有效的一种管理工具，通过全面预算最终促进企业的发展战略。综上所述，本文主要针对企业全面预算中存在的文件以及改进方法做了简单分析，从而得出要顺利的推行全面预算及有效实施，是与企业领导的重视和支持分不开的。同时需要全体员工的参与和配合，加以预算管理和业绩考核挂钩，这样才能不断完善预算管理体系，从而全面提升企业预算的有效性。