专科医院中的固定资产全流程管理探讨——以J医院为例

张颖奇

（昆山市巴城人民医院，江苏 昆山 215311）

本文的数据采样于某市J医院，J医院是一家二级精神病专科医院，在当地专科医院中，床位数及业务量均为地区平均水平，有一定的代表性和研究价值。J医院固定资产占比高达74.32%，是管理建设的重点难点，但是仍存在很多问题，会影响医院的长期发展。本文将基于全流程管理理念，将固定资产管理细分到各个环节，研究专科医院在固定资产管理的各个环节出现的问题，分析问题产生的原因，并针对问题提出相应的解决对策。

一、固定资产全流程管理的内涵

论文第一部分将首先阐述医院固定资产的概念，以及全流程固定资产管理的概念。

（一）医院固定资产的概念

《政府会计制度》所称固定资产，是指政府会计主体为满足自身业务开展活动需要而控制的，使用年限超过一年、单位价值在规定以上，并在使用过程中保持原有物质形态的资产。医院固定资产归纳为四类:房屋及建筑物、专用设备、通用设备和其他固定资产。以J医院为例，2018年度各类固定资产占比情况为：房屋及建筑占56.56%，专用设备占32.00%，通用设备占10.60%，其他固定资产占0.84%。可以看出，专用设备占比很高，且专用设备直接服务于患者，日常管控的潜在风险较大，所以本文研究的固定资产主要是专用设备。

（二）全流程固定资产管理的概念

首先，固定资产全流程管理设想是基于固定资产生命周期管理的理念，将固定资产视作生命体，从生命的不同时段进行管理。其次，全流程管理区别于生命周期管理，在于更注重管理流程中的规范化设计，旨在将过程管理精细化，以便于更好的实践操作。

（三）专科医院固定资产的特殊性

J医院和其他专科医院一样具有独特性，首先，医院是事业单位应区别于企业。在我国，医院是公益性事业单位，不以营利为目的，医院的固定资产核算应遵循《政府会计制度》、《行政事业单位内部控制规范（试行）》等规范。其次，专科医院应区别于综合医院。专科医院只做某一个或少数几个分科，医疗设备种类比较单一。由于J医院是一家精神病医院，固定资产管理的特殊性在于精神病人的日常损毁。

二、J医院固定资产全流程管理的各环节存在的问题

按照固定资产管理流程，J医院固定资产日常管理还存在很大的不足：

（一）资金筹措环节存在的问题

差额拨款的医疗单位资金筹措有其特殊性。以J医院为例，财政要求其根据每年的财政预算，申请下一年度运营经费（人员经费）以及资本项目经费（购置资产、科教及基建），财政难以补足部分，则依靠医院的日常业务收入。所以，在购置固定资产的资金筹措环节，会产生财政拨款资金与自筹资金两种不同的账务处理方式。

首先，自筹资金用于购置固定资产时，医院决策层往往会因为需要考虑人员经费和日常运行的经费，而过分担忧固定资产产生的采购成本。在采购审批时，要么由于资金安排困难而迟迟不审批，要么选择过分廉价的固定资产而不考虑性价比。纵观目前我国的医院运营现状，庞大的人员经费是压垮医院资金链的一个原因，保证人员的开销，则会缩减固定资产的采购资金。

其次，财政资金用于购置固定资产时，财政部门往往全盘考虑年度预算，宽松预算和紧缩预算会对拨款产生不同的影响。财政拨款过多，医院会购买超过自身业务能力范围的设备，导致资源浪费；财政拨款过少，医院必须重新规划采购预算，采购的设备往往达不到要求。综其原因，是财政预算和医院自身预算不联动造成的，编制两种预算方案时常常有两套口径，财政预算不符合医院发展实际。

（二）固定资产采购环节存在的问题

J医院的采购流程是：每次采购前科主任自行申报可行性论证，经采购招标委员会投票通过，向上报给院部，决策层同意后进行三重一大公示，公示结束后进行招标、购买。单就采购流程而言，还是比较符合规范的，但是从内控角度看还是能发现几个比较明显的问题：

一是成本效益分析缺乏依据。科主任在购买设备时，大多参考了周边医院收益，盲目乐观而忽视了其他因素，没有考虑自己医院的实际情况。由于人口基数、医院规模以及科室水平的不同，不同医院在同一设备上的收益会不同，效仿采购会使得成本效益分析无参考价值。

二是招标不公开，无财务人员参与。虽然有流程和制度，但是执行的过程中，采购人员往往因为公开招标复杂、公开渠道不明，最后自行寻找几家单位进行形式上的招标采购。并且过程中无财务人员参与，无法对最后的成交价格进行把控，导致超额支出发生。

（三）设备验收及使用过程中存在的问题

设备验收及使用是固定资产流程管理的最重要部分，也是日常管理的难点，流程中产生的问题也比较多：

1、没有正规的验收手续。送货商直接将固定资产送至相关购买科室，验收时无设备科专业人员在场，无移交手续，导致新购置固定资产的质量难以把控，同时未经验收的固定资产无法制作标签，盘点时难以分清购入日期及金额。

2、买入后闲置。由于缺乏相应的操作人员，或者是有操作人员但专业证书未取得，在J医院中有部分新购入设备未投入使用。还有专科特有设备如经颅磁治疗仪，由于场地限制未设置临近病房的抢救室，导致设备闲置。

3、使用效率低。2018年J医院固定资产净值率为54%，固定资产增长率较低（低于1%），固定资产已使用年限长，老旧设备多、新设备少，年维修费用递增，固定资产收益降低。

4、设备地点变更无手续。J医院在资产清查时发现，固定资产账面登记地点与实物地点不匹配。这是因为J医院的固定资产转移十分草率，无移交手续，不上报设备科（总务科），特别是桌椅、电脑等更换地点频繁，造成账实不符。

5、多部门管理，互相推诿。由于管理流程的缺失，固定资产在科室使用过程中往往无人监管，在固定资产产生问题时，设备科、总务科与维修科室之间缺乏沟通、相互推诿，甚至需要财务科协调解决。

6、固定资产管理人员素质较低。J医院的一般固定资产管理员为总务科人员兼职，专业设备管理也是临床护理人员兼职，不具备专业知识，难以对固定资产进行系统管理，与财务的配合程度也较低。

7、信息化缺失。J医院固定资产管理比较原始，电脑系统无法联网，与财务数据无法进行有效比对，管理难度增大。

（四）固定资产处置存在的问题

固定资产处理管理也存在几个问题：首先，报废不及时。报废固定资产转移至仓库后，管理员由于惧怕烦琐的报废手续而迟迟没有报废，导致财务账面虚高；其次，固定资产无盘点制度，盘盈或者盘亏都无法预计，有可能造成国有资产的流失；再次，J医院部分固定资产遭到精神病人损毁，损毁责任难以界定，后续无人处置；最后，固定资产管理无绩效考评，科室中存在不爱惜固定资产的情况，电脑等电子产品维修频繁，责任无法落实到个人。

三、专科医院施行全流程固定资产管理的对策

针对专科医院固定资产管理存在的问题，论文第三部分针对以上分析的问题，提出基于全流程的固定资产管理对策。

（一）资金筹措环节要建立健全资本预算制度

J医院应该建立健全资本预算制度，成立多方参与的预算管理小组，加强预算管理，提高自筹资金、财政资金的使用效益。在每申报资本预算时，要经过更为充分的论证，以全院的发展为基础，集体讨论后做出决策。当资金筹措环节不能满足预算需要时，医院应根据实际情况对资本预算进行调整，附上调整说明及变更清单，重新上报主管部门审批。

（二）采购环节要加强成本效益分析及招标过程控制

一是细化成本论证的过程：首先，收集科室意见，对合理的采购要求进行讨论；其次，进行事前论证，形成论证意见，特别是加入医政科、财务科、设备科、总务科的意见或者建议，结合自身实际对同类级别医院相同设备进行成本效益分析。对于成本效益难以确定的大型设备采购，可以寻求外聘专家组的意见和帮助。最后，论证结果上交采购委员会进行投票决议，并报告给监察科备案。

二是强化医疗设备的招标过程：严格履行招标程序，设立招标小组委员会，委员会成员应有：设备科、总务科、财务科、医政科、监察科等，在招投标中全程参与，力求公开、公正、透明。未达到公开招标范畴的设备，也要求设备科（总务科）和监察科对供应商的资质进行充分调查，选择货真价实的优质供应商。

（三）验收使用过程要全面规范管理，重点进行改造

第一，规范验收流程。为了简化流程和方便操作，可以由使用科室的负责人与供应商一起对购入的设备进行实物验收，由设备科的工程师对医疗设备进行技术验收，验收后各方都在验收单上签字，并及时上交资产管理部门进行固定资产卡片制作和标签粘贴。

第二，提高资产的使用效率，降低闲置率。一是加强设备的事前审批和论证分析，充分考虑患者群体，合理安排资金，保证设备切实可用，降低资产闲置率。二是严格把控招标环节，优先考虑设备质量，减少后续的维护成本。加强科室人员操作技能培训，严格按照规范使用，降低因人为操作失误而产生的维修费用。三是加强设备的日常维护，设备检查、使用情况形成台账记录，保障设备的正常运行。另外对于已经闲置的设备，及时上报设备科及院部，统筹安排人员及场地，尽快投入使用。

第三，建立健全固定资产转移制度。转出部门需要提交固定资产转移申请，科主任审批后，报设备科（总务科）进行现场勘查，根据实际情况安排转移，最后告知财务科进行账面地点变更。

第四，明确固定资产管理科室责任，提高管理人员素质。J医院需要理顺固定资产在各科室的管理和分工，转变固定资产由财务科管理的错误观念，重新明确科室职责。首先，使用部门负责固定资产日常管理，建立科室内固定资产台账，对固定资产无端损毁及未按要求使用纳入绩效考评。其次，设备科（总务科）负责固定资产采购、日常维护、盘点、报废等工作，配备具有财务知识的固定资产录入人员、具有专业技能的固定资产维修人员以及具有管理经验的科室负责人。财务科负责固定资产的账务处理、协同盘点、账务清查等工作，及时收集固定资产的新增、地点变更、报废等情况，进行相应账务处理。最后，有条件的情况下对相关人员进行专业培训，提高管理人员的业务能力和管理素质。

第五，学习先进管理模式，实现信息化建设。借鉴国内外先进的固定资产管理手段，如ERP系统、二维码标签、固定资产远程定位技术等。当然这些方式都需要庞大的资金作为支持，在医院发展成熟时，可以考虑信息化技术。

（四）固定资产处置要进一步加强管理

建议增设专业人员，对报废前固定资产出具鉴定意见；同时完善内部审批程序，及时按照财政规定的相关流程进行报废处理。财务也需要时刻关注固定资产账面价值，配合相关部门做好后续的固定资产账务清理工作。

随着医改的全面深入，医院的固定资产管理也会越来越受到重视，医院固定资产管理不仅关系着医院未来的发展，也关系着患者的生命安全，只有对固定资产施行全流程细分化管理，才能剖析出各环节存在的问题，从而使固定资产管理更加完善。