国有企业实施全面预算管理优化方案

2019-12-19谢娜

大众投资指南 2019年19期

关键词：国有企业部门模块

谢娜

（贵州高速投资集团有限公司，贵州贵阳 550000）

一、全面预算管理及其重要性

从概念上来说，全面预算管理是指企业利用预算来对企业各项资源开展资源分配、控制以及考核等，有利于企业战略目标的实现。对于国有企业来说，加强全面预算管理可以带来以下优势：

第一，优化资源配置。全面预算管理通过对企业经营全过程数据的分析，将有限的企业资源合理地分配到各部门的各个经营活动中，避免国有企业出现资源浪费和资源短缺共存的现象。

第二，促进企业发展，有利于企业战略目标的实现。全面预算管理所运算的数据以企业整体经营活动为基础，数据范围更广。由此分析出的信息也更为全面，更能契合企业战略目标，所细化的部门、岗位预算指标也更能符合国有企业实际发展需求，预算偏差较小，有利于企业战略指标的实现。

第三，控制活动，规避风险。全面预算管理从国有企业整体经营活动出发，所制定的预算指标合理地为各经营活动制定了所需资源额度，同时还能通过问题成因分析来识别增加风险因素，尽可能规避预测之外的风险发生概率，以确保企业利益。

第四，提供考核指标，优化绩效考核。全面预算管理为企业提供的各部门、各人员指标可以很好地反映出该部门人员在当期经营中的指标达成率，将其列入绩效考核对象，提高企业绩效考核水平。

二、国有企业全面预算管理现状及问题成因分析

（一）现状

在现阶段，随着财务管理转型进程的加快以及对管理会计的进一步应用，多数国有企业认识到了全面预算管理的重要性识。但受其传统管理思想的制约，在当前财务管理转型初期阶段，全面预算管理还存在以下问题：首先，国有企业在经营上还是侧重于短期收益的获取，对全面预算管理的概念理解不透彻，甚至混淆全面预算管理和财务预算管理，全面预算管理的推行主要由财务人员支撑，其他部门缺乏参与，财务部门孤掌难鸣[1]。其次，预算编制不科学，依旧以往期经营数据为基础进行增减，相对忽视外部市场环境，编制的预算指标脱离实际情况，所细化到各部门的指标和企业战略指标之间的偏差较大，企业经营指标难以实现。再者，预算执行力不强，监督广度和深度较为狭窄，资金支出随意、审批力度不强等问题不断滋生，全面预算计划得不到落实。另外，全面预算管理信息化也内化于财务信息化，所基于运算的数据主要以财务数据为主，导致全面预算管理方案脱离市场环境和经济形势，难以为企业发展、经营目标实现提供有效支撑。长此以往，势必会导致企业人员曲解全面预算管理职能，阻碍全面预算管理价值作用的发挥。

（二）成因分析

通过对当前国有企业全面预算管理现状的进一步分析，究其原因，首先，管理层对全面预算管理认识不全，且企业各部门对全面预算管理的认识程度不齐，不了解自身在全面预算管理建设过程中所扮演的角色，被动配合全面预算管理工作的开展，甚至部分部门认为预算是对本部作业开展的约束，但受管理制度制约，必须遵守，所以其在工作中不积极配合全面预算工作的开展。其次，财务人员转型缓慢，财务人员一方面还未完全形成以管理为核心的工作思想，难以从财务的角度来调控其他部门工作。另一方面也没有充实的知识储备作支撑，自身在业务、政策等的理解和学习上存在问题。再者，国有企业在信息化建设上投入较少，信息化进程缓慢，企业整体经营活动数据收集和处理难度较大，使得全面预算管理开展缺乏数据支撑[2]。另外，管理层重视不足也是影响其他部门思想认识的一个重要原因，管理层没有从企业发展全局角度来进行资源的调配和优化，预算管理流程混乱、无序，预算管理制度不够完善，缺少细化的执行标准等。

三、国有企业优化全面预算管理的方案

（一）加强全面预算管理思想建设，提高全面预算参与度

企业应先加强对全面预算管理理念、作用等的学习，借助专题讲座、研讨会等多种形式进行相关知识宣讲，在这个思想强化过程中，国有企业管理层必须明确全面预算管理内容、作用以及实施全面预算管理的目标，从而从战略层面支持全面预算管理工作的开展，并加强全体人员对相关知识的了解，推动会计人员职能角色的转变。同时促使其他部门人员明确到自身在全面预算管理建设中的角色定位以及所担负的职责，脱离部门约束，提高其在全面预算管理建设中的参与度。

（二）科学开展预算编制，提高预算指标的准确性

首先，预算计划的编制必须是以战略目标为导向，结合企业的实际生产经营情况来制定的。再以“上下结合”的预算编制原则为依据，汲取基层部门对预算指标的有效意见，在满足战略目标的基础上，调整预算方案与部门、个人工作计划相融合，提高预算指标的适用性。其次，合理地选择预算编制方法，常见的预算编制方法包括增量预算法、滚动预算法以及比率预算法等，企业应结合业务特点、市场因素等进行选择，比如以市场情况作为采购部门编制本期采购指标的重要因素，从而规避库存占比过高的风险。再次，严格预算调整，由市场调研人员、预算管理人员以及预算执行人员组成，对比部门预算指标和实际数据，分析是否存在偏差，并及时对偏差原因进行分析，若偏差成因是外部因素，预算调整小组可以对部门预算指标进行适当调整，若成因是内部因素，则落实责任到相关责任人，按照规定施以惩罚。

（三）健全预算管控制度，落实预算方案

结合上述提出的问题以及问题成因，企业在预算管理制度的建设上，主要侧重以下几点：第一，加强资金授权审批控制，落实相关责任到具体个人，严格把关预算资金支出，杜绝资金的随意挪用、占用。第二，完善监督管理机制。加强对全面监管预算执行情况的管理，并将监管重心前移，加强事前以及事中阶段的控制，企业可以在保证内审独立性的基础上，开展日常预算审计和专项预算审计活动，提高监管权威性。另外，定期开展预算研讨会，分析和总结预算执行情况，并对其中存在的问题进行探讨，从而提高预算执行效率。

（四）富策全面预算管控系统功能模块的构建

企业在引入全面预算管理系统时，首先应按照“系统上线、管理先行”的原则，以标准化管理为依据，聘请专业机构利用大数据分析、信息化建设手段来对集团公司现有制度流程进行梳理，在此基础上，参照主中心基础平台以及分中心基本模块的模式来进行构建，以主中心基础平台作为指挥中心，以分中心模块作为数据库，将企业业务流程以电子化的形式集中到主中心基础平台来进行管理，从而实现各部门数据的共享，同时也增强了预算管理刚性和执行性。其中，分中心模块主要是指工程、投资、合同、费控及人事等模块，囊括了企业涉及资金流动的整体经营活动[3]。工程模块包含项目立项，项目批概，采购申请，供应商选择，项目程变更，工程项目竣工，工程合同签订，补充协议签订，合同终止，合同结算，付款管理等流程环节；投资模块主要包含项目立项、尽职调查、评估备案、投资决策、投资合同签订、投资合同变更、投资付款、人员委派/调整、投后管理报告登记、重大事项管理、投资减值申请、投资退出决策、企业改制等流程环节；合同模块仅展示台账信息，工程、投资、费控、人事相关合同保留在各自模块中进行审核审批；费控模块涉及的费用可以分为薪酬福利、非付现费用和按预算科目总额控制费用三大类。按预算科目总额控制费用；人事模块在预算系统建设前就已经上线运行金蝶S-HR系统对集团范围内人员进行管理，通过系统接口与预算分中心进行对接。