国有企业员工绩效管理探析——以L企业为例

刘丽虹

（山西六建集团有限公司，山西 太原 030000）

绩效管理作为一种管理办法，其根本目的是不断促进员工发展和组织绩效改善，最终实现企业战略目标，随着我国市场经济体制的日趋完善，国有大中型企业(以下简称国有企业)也在引进和实施绩效管理方面做出了巨大的努力，本文以L企业为例，在了解其绩效管理实施情况的基础上，浅析目前国有企业在绩效管理方面所存在的问题，并提出改进措施，希望可以在借鉴目前国内外绩效管理研究成果的基础上，加上自己的分析与理解，提出自己对国有企业员工绩效管理研究的一些看法或建议。

一、国有企业员工绩效管理的现状及存在的问题

（一）国有企业绩效管理的现状（以L企业为例）

L企业始建于1988年，目前已发展成为集多项业务于一体的大型企业集团。L企业作为省优秀骨干企业，成立三十年来，在改革改制、先行先试方面走在省内同行企业前列，混合所有制改革、集团化管控、多元化发展、体制机制创新等方面都取得了显著的成效。企业规模不断扩大，市场领域从单一向多元拓展；经营地域已经覆盖省内主要市、县，并扩展到国内外地区。

L企业绩效管理现状为：L企业为国有企业，历史悠久，现行的绩效管理体系是经过近几十年逐步完善发展起来的，有一定的合理性和实用性。其中比较有特色的是，在绩效管理过程中会引入外部专家参与绩效考评，使绩效考核过程有一定的客观性和科学性。但是其考核对象主要为管理人员，其考核指标多为用文字描述的宽泛界定，基本考核内容与指标常围绕着“德、能、勤、绩”四个方面。另外，管理者与员工很少就绩效考核结果进行沟通，对于绩效管理结果的反馈主要体现在绩效工资的升降上等。

（二）国有企业员工绩效管理问题分析

中国的国有企业主要包括的军工、电网电力、石油石化、电信、煤炭、民航、航运以及装备制造、汽车、电子信息、建筑、钢铁、有色金属、化工、勘察设计、科技等十六大行业，L企业是建筑企业，与其他各行业都有着千丝万缕的联系，是一个典型的国有企业。通过分析L企业绩效管理现状，可以发现，国有企业员工绩效管理存在的主要问题集中在以下几个方面：

1、缺乏绩效管理文化

（1）企业性质与企业特定文化的影响

L公司属于国有企业，国有企业中存在着不同的文化，比如平均意识，大部分管理者潜意识认为绩效考评结果差距不是太大就不会引起任何人的不满意，就不会得罪人，即使勉强执行绩效考核，主管也会采取各种办法推脱，甚至干脆变成形式主义，这就造成企业在浪费了大量的经历之后，收效甚微。

（2）传统的管理模式和环境的影响

国有企业的员工相对稳定，员工在国有企业流动有很大的难度，这就造成企业要想开除员工或者解雇员工的难度很大，并且员工的薪酬变动很难，绩效好的员工增加一点薪酬与绩效差的员工降低报酬都很不容易。

2、缺乏完整的绩效管理流程

在L企业的调查中，发现管理者只注重事后的判断和评估，不注重绩效管理过程中的信息沟通，忽略了员工绩效的反馈，导致绩效管理并未成为提高员工绩效的有效管理工具。具体表现在：

（1）工作分析缺失。

（2）缺乏有效的绩效沟通。

（3）绩效反馈机制不健全，对绩效结果的应用单一。

3、绩效考核体系设置不合理

绩效考核体系是绩效管理系统中最重要的组成部分，在L企业的绩效考核中，明显存在的问题主要有：

（1）可量化的指标所占比重小，人为操纵可能性强。

（2）考核对象单一。

（3）绩效考核过程中缺乏考核监督机制。

二、国有企业走出绩效管理窘境的对策

（一）建立以绩效为导向的企业文化

国有企业的传统的管理模式应该做出改变，更新观念，使企业内所有员工，尤其是领导对绩效管理有一个科学的认识。要想是绩效管理得到切实有效的实施，必须改变全员的绩效观念，提高管理者的重视程度。优秀的企业文化，应该带领员工树立与组织一致的目标，通过全员的努力对企业的经济效益产生强大的促动作用。在国有企业的绩效改进中，传统的观念和留存的文化始终是一个看不见摸不着更难解决的问题，想要建立科学可行的绩效管理机制，需要所有人员的共同努力。

（二）建立完善的绩效管理流程

绩效管理作为一个完善的管理流程，首先是设定绩效目标，然后过程中进行绩效沟通、绩效考核，最终以绩效改进为目的，成为一个闭合的管理机制。有人认为绩效管理等同于绩效考核是错误的，有效的绩效管理不仅取决于绩效考核，而且更大程度上取决于全部绩效管理流程。所以，国有企业绩效改进中应该做到：

1、组织有效的工作分析

国有企业应以公司的战略规划、组织结构为依据，通过对所欲主要岗位的职责范围、管理权限、任职条件等进行科学分析，运用科学方法，最后编制详尽的岗位说明书，有效的工作分析过程是组织绩效管理的前提工作。

2、建立有效的沟通机制

在国有企业中培养科学的沟通文化，营造重视沟通的氛围，提高员工的重视程度。在国有企业中，企业高层首先应当提高自身对绩效管理的认识，下定搞好绩效管理的决心。然后正确地给全体员工发挥导向作用，有效宣传绩效管理的有效性，最终推动绩效管理的有效实施；过程中应做好绩效沟通工作，可以加强对绩效管理组织和领导实施这的培训工作，帮助其掌握绩效管理环节中的沟通技巧等。

3、建立健全绩效反馈机制

绩效反馈环节是绩效管理过程中的结果环节。绩效管理的目的是使员工不断进步，改善绩效结果，最终提高员工职业素质。上级领导通过绩效反馈指出员工的绩效水平和工作中存在的问题，可以有目的地进行激励和指导，所以有必要健全反馈机制。

（三）建立科学的绩效考核体系

1、绩效评价指标的设置要尽量地可量化

所谓量化，就是使用能够用数量表示的评价指标和评价尺度，虽然在指标设置中可能存在难以量化的指标，但是尽量实现指标的量化，以减少考评过程中的各种主观因素的干扰，尽量避免评价者误区的发生。

2、建立企业-部门-员工个人三级考核网络，科学设置各级绩效考核体系

要建立企业-部门-员工个人的3 级考核网络，应该明确岗位职责,完善考核体系, 实行交叉相互考核, 每一个职能部门既是考核部门，又是被考核部门，形成完整闭合的考核网络；设置的指标员工应该可以达到, 并应与员工的职责相结合, 不应太高而达不到,也不应太低而轻易达到；指标应具有时效性，企业在不同阶段、不同时期应有不同的指标, 同时，当员工的职责发生变化时其指标也应相应变化。

3、提高考核过程的公开透明程度

现代企业都建立着公示制度，公示制度是让员工了解考核结果的最直接手段，员工了解到公正的考核结果，才可能正确地认识，进而参与到考核过程当中，员工的积极参与是绩效管理制度公平、公正实施的重要保障。

4、合理设置评价周期

管理人员的评价周期应当适当放长，并且随着层级的提高，评价周期一般会逐渐延长，而对于操作与生产服务人员，生产绩效需要较短的反馈，以便于员工进行横向的比较，找出绩效差距，确定改进方法，所以对他们的评价周期应该尽量缩短，例如进行月度评价与季度评价即可。

绩效管理是企业突破经营瓶颈、提高经济效益最强有力的手段。绩效管理的最终目的都是为了最大限度地激发员工工作热情与潜能，实现企业发展目标。绩效管理在我国国有企业中应用还处于初步阶段，在绩效管理组织中还存在着许多的问题与不足之处，国有企业必须结合企业实际情况，不断实践、总结再实践，真正建立起一套科学合理又易操作的绩效管理体系，才能切实提高国有企业核心竞争力，使其在激烈的市场竞争中立于不败之地。