企业全面预算管理的困境及对策探讨

沈金周

（东莞市仲康电子科技有限公司，广东 东莞 523718）

一、引言

全面预算管理是众多大中型企业普遍采用的管理方式，甚至小型企业也开始采用预算管理，因为全面预算管理不仅是一种现代化的管理方式，而且是科学的管理方式，通过预算管理可以对企业进行有效地管控，可以对过去的营运结果进行分析，找出差异与不足，对当前的生产管理情况施行及时监督，朝着预算目标执行，另外，对未来的经营项目有计划，可以提前做好资源配置规划，合理保障企业预期经营业绩目标的达成。企业全面预算管理的重要性具体主要体现在以下方面：

（一）有利于企业制定经营管理计划

根据企业总的战略规划制定企业经营目标，通过编制全面预算来保障实现这些经营目标，进一步细化经营目标，通过相关评审后下达工作目标和行动计划。通过预算管理可以高效地计划企业在未来某一时期的经营活动，有效降低企业的生产运营成本，避免企业资源浪费或闲置，通过全面预算管理实现企业的经营目标和战略规划目标的融合。

（二）有利于企业内部的沟通与协调

企业各部门在编制预算过程中，不可避免需要其他相关部门的配合和协助，这要求相关部门内部，部门之前，基层与高层之间及时交流，互相沟通，了解彼此的需求和计划，通过交流充分了解企业总的战略目标与经营目标，找准整体效益最大化的平衡点，加强协调部门之间的目标与企业总目标的关系。能增进各部门之间的沟通，及时协调各部门的行动，明确局部及整体目标。

（三）有利于企业实施内控与监督

通过全面预算管理为实现对经营目标的控制与监督提供了遵循，编制完成后，逐步分解到各预算执行单位和人员，采取定期或不定期的方式跟踪分析预算执行情况、监督落实情况，监控企业的目标实现程度和经营效益情况，发现问题并提出应对措施，规避企业经营风险的发生。

（四）有利于企业实现绩效考核与评价

企业全面预算指标大部分属于可量化的指标，通过对预算目标与实际经营结果的进行比较分析，查找原因，明确责任，可以成为对管理者的绩效评估重要依据。避免企业绩效考核空泛，减少主观指标，使得绩效考核与评价更加公正合理，通过绩效考核与预算管理的结合，完善企业激励机制，并能够充分发挥员工的积极性，以达成企业经营计划的总目标。

二、当前企业全面预算管理面临的困境及其成因

（一）企业人员对全面预算管理的认识不够，预算管理意识淡薄

全面预算的编制过程应是全面参与，沟通协调及资源分配的过程。然而很多企业管理者对全面预算不够重视，甚至认为预算编制只是财务一个部门的工作，其他部门只是辅助或者无须参与，忽视了全面预算是一个全员参与的综合系统。一般而言，没有实际参与预算编制的过程，很难形成预算管理理念和成本控制意识，也就无法达成企业的总目标，另外，在部分企业预算管理往往流于形式，并没有真正贯彻落实，往往由财务部门根据历史数据简单调整编制，而不是由全员以企业实际情况来编制预算。其他部门参与配合的程度也不够，财务部门只能根据有限的实际数据简单的编制预算，而不是根据业务的实际出发去编制预算。

（二）全面预算管理机制不完善，职责及管理过程不明确

在大多数企业里，大家局限地认为财务部门就是预算管理部门，没有建立完善的预算管理组织机构，也没有完善的预算管理制度去约束企业关于预算编制、执行、监督等行为，缺少相应的预算考核制度，并且对于全面预算往往只注重形式，从表面上来看开展了全面预算管理，但缺乏对预算管理的深刻理解和认知，实际上并没有落地生根，对于预算实施过程中出现的问题以和矛盾，没有权威组织机构统筹解答，预算管理职责模糊不清，不能有效发挥全面预算管理的应有作用。

（三）缺乏科学的预算管理制度，理论制度与企业实际脱节

企业战略目标确立后，就需要有好的管理方法去保障实现战略目标，其中全面预算管理就是重要的方法之一。但有些企业的预算编制只有成本费用预算，而忽视了收入、资产等项目的预算，预算项目内容过于笼统简单，预算参与者在没有对企业战略目标进行深入理解的情况下，就急于开始预算编制工作。管理层没有深入洞悉企业实际经营情况和所处的发展阶段，导致建立的预算管理制度不够科学，甚至与企业实际情况严重脱节。很多企业认为应该保持企业预算的稳定性，保持企业预算结果相对稳定性是需要的，但是企业也要与时俱进，根据重大因素及时调整预算，但不得随意调整企业预算，尤其是对预算里的关键指标进行多次调整且没进过严格的审批程序，削弱了全面预算管理的权威性。

（四）缺乏有效的监督和分析制度

企业往往把预算管理的重心放在编制环节，而忽视了预算执行过程中的有效监督和深入分析利用，在预算的实际执行过程中，过度依赖财务部门的月结账目数据，对于财务人员来说，只能依据账目的实际财务数据同预算数据进行简单的比较，得出预算执行情况的绝对值和相对百分比，没有做到预算的静态管理与动态管理相结合，仅仅停留在财务数据层面，难以对执行结果做出深度剖析，提出更好更深的见解及解决对策。在实际生产经营过程中，当重要的运营项目严重偏离预算指标时，没有及时提出有效的监管对策。而且仅凭财务人员根据账面数据是无法及时找出产生差异的根源，缺乏具体精确地对预算执行情况的分析，没有形成有价值的关于预算执行情况的报告，上报企业决策层参考，最终难以实现预算目标。

（五）企业全面预算管理考核制度不健全，考核与激励缺失

企业缺乏健全的预算管理考核机制和奖惩制度。仅仅在月末和年终时对预算指标与实际经营结果进行简单地评价，缺乏在日常营运过程中对预算管理的考核评价，或者说即使有了考核评价，但这种考核没有与企业激励措施相结合，既没有对预算执行好的部门和人员进行激励，也没有对超预算做得不好的部门和人员进行处罚。预算执行结果考核和奖惩制度的不健全或缺失，导致员工“开源节流”的积极性低。绩效考核主要以利润或收入等财务指标来考核，与全面预算管理结合度不够。绩效考核不能较全面反应预算管理的指标，尤其是对非财务指标的考核甚少，有失绩效的考核的客观性和公平性。

三、完善企业全面预算管理的对策措施

（一）对企业全面预算管理要有科学的全面认识

在预算编制、执行、调整、监督及评价等各环节，都需要各部门积极参与和配合。预算不只是某一个部门的工作，只有企业所有部门都积极参与才能保障全面预算的编制时效和质量。企业应加强对全体员工进行全面预算管理相关知识的培训，包括外部培训和内部培训，让企业全体人员都充分认识到全面预算管理工作的重要性，掌握基本的预算管理知识，营造浓厚的全面预算管理文化氛围。

（二）健全全面预算管理制度，完善预算管理组织体系

企业有效发挥全面预算管理作用的前提是要有完善的预算管理组织体系，明确了全面预算管理工作单位，决策层及执行部门各自的职责与权限。成员应包括财务、业务、研发及生产等全体职能部门的相关人员。企业还应当编制与之相配套的详细实施与考核指引，为顺利开展全面预算管理工作提供制度保障。

（三）结合公司发展战略，建立切实可行的预算管理制度

企业全面预算管理必须要结合公司发展战略，脱离企业战略目标的预算管理将是无意义的，建立以企业战略目标为导向的全面预算理机制，将战略目标融入预算管理各个环节中，根据企业的战略目标分解到各个具体的预算项目，不同的预算项目采取不同的预算编制方法。实现合理配置企业资源，有效的控制成本费用。制定企业预算管理制度要根据企业人员素质，信息化水平等实际情况，广泛听取不同部门代表的意见，通盘考虑并形成共识，最大程度保证预算管理制度的可行性及科学性。

（四）强化预算管理全过程监督，充分利用好预算执行效果

全面预算目标编制完成下达后，关键在于预算执行，预算执行效果如何又取决于预算全过程有效监督，做好预算管理全过程是实现预算目标的关键。通过细化预算目标，对全面预算的执行过程进行实时监控，保证各项业务在预算目标的可控范围内运行。企业可以通过与历史数据的分析，实际数据的分析，标杆企业分析，行业水平分析等，企业通过收集预算实际执行数据从不同角度对预算各项指标进行详细分析，找出造成差异的因素，及时发现并纠正预算执行过程中出现的问题和存在的风险，促进企业整体管理水平的不断提高。

（五）完善企业预算管理评估及考核制度，对预算执行情况进行分析和评估

为保证全面预算的有效执行，预算评估与考核是企业预算管理不可缺少的环节，制定与预算管理相匹配的绩效考核与激励制度。要将企业预算指标纳入绩效考核范畴，要包括财务指标和非财务指标。以定量指标为主，定性指标为辅相结合的考核指标体系，减少人为主观评判指标，保证考核结果公平性，建立科学的权重比例及价值系数，以便合理分配利益资源，但要注意可行性，实行物质与精神激励相结合的方式，奖罚分明，褒奖表现突出的部门及个人，处罚消极怠慢的部门及个人，维护全面预算管理的权威性，增强全员对实现目标的主动性和责任感，提升企业的综合竞争力。