营销能力从何而来？基于董事会文化多样性视角

□ 彭宗昌

(武汉大学经济与管理学院 湖北 武汉 430072)

在近年来，营销能力作为解释企业营销活动与企业的长期绩效间关系的核心概念，受到了学术界的广泛关注[1]。现有研究广泛地关注了营销能力通过何种机制来影响企业的绩效：包括市场资产增值,如品牌价值[2]，减少战略目标和战略实现之间的差距，增强战略执行的有效性和效率，增加产生需求活动的数量和效率[3]，有助于减少短视的管理行为,并为投资者评估公司战略举措的新闻提供重要信号[4]。但是，营销能力如何构建却缺乏深入地探讨[1]。

针对营销能力如何构建的问题，现有研究更多地采用资源-能力的研究逻辑，探究关系资源的影响：Gu,Hung和Tse[5]探究了关系如何影响能力的构建，他们认为一方面企业的关系资源能够在渠道中通过信任形成规范，进而减少渠道管理成本和机会主义行为，促进渠道能力的形成；另一方面关系资源能够提供信息优势，使得企业能够更容易地应对市场中的变化，促进响应能力的形成。Kemper等人在Gu等人研究的基础上将中国式关系资源的概念一般化，研究了企业高管的社会资源对于营销能力的正向影响，并进一步探讨了权力距离，集体主义和不确定性规避三个文化维度的调节作用。Lu[6]等人则探讨了在跨国情境下，新兴经济体的创业公司可能很难获得有关外国市场的信息，政府在提供有关外国市场条件、贸易限制和海外竞争的信息对于国际营销能力的正向影响显得尤为重要。

但是现有研究对于营销能力如何构建的探讨还有以下不足：首先，虽然现有文献探讨了资源会影响营销能力的形成，但在理论上还是没有讨论清楚资源如何被利用而形成营销能力的具体过程，而是在研究时暗含了企业只要具有特定资源就能促进特定能力的构建。其次，现有文献的研究均采用了问卷调查的方法，这种研究方法很难得到长期大样本的研究数据，在实证上缺乏说服力。

为了弥补上述研究缺口，本文基于Eggers和Kaplan[7]提出的经验—能力的机制逻辑，从企业董事会文化多样性的角度，探究其对营销能力的影响。

模型：

营销能力的形成：经验—组织惯例—营销能力

Eggers和Kaplan[7]认为先前的经验形成了组织能力的基础。组织的“前历史”创建了潜在的能力，这些能力可以在新的活动集(例如进入新的市场)中得到利用。而经验如何转化为能力的问题，大多数建议的答案都集中在组织惯例的概念上。Eggers和Kaplan[7]指出从经验到组织惯例的形成过程需组织对经验的解码，这个过程中离不开管理意图和意志的影响，因为管理者可能对哪些经验被编码有更多的控制，决定哪些经历该保留，哪些该抛弃。而现有营销能力的研究中却缺失了高管认知对其形成过程的影响。

其次，组织惯例如何转化为营销能力也离不开管理者认知的影响，因为管理者的认知决定了能力可能应用的目的。Laamanen和Wallin在他们所研究的每一个组织中，认知通过形成关于采取何种能力开发行动的选择来影响能力的构建。因为他们所研究的软件公司的领导最关注客户的需求，所以他们选择开发编程能力和许可外部软件来改进他们的产品。这一系列的行动反过来又促使他们努力建立强大的品牌能力，使他们能够在市场上定位他们日益标准化的产品。在追踪这种能力发展路径的过程中，这些学者有力地证明了能力是由不同的routines集合而成的。相反，他们还发现，如果不进行构建，能力就得不到发展。管理认知在确定组织所处环境下的理想能力方面的作用。Lavie’s(2006)：从他的观点来看，管理认知使组织能够将能力分解为其组成元素，然后通过替代、演化或转换重新配置它们。因此，在构建过程的一个重要的组成部分就是要识别目标。

一、董事会文化多样性

文化是一个抽象的、宽泛的概念，尚未有精确的定义，一般认为它包含一个人(或一个团队)内在的价值观念，较难改变，但它对一个人乃至一个团体具有潜移默化的现实作用。无论在一户家庭、一支篮球队还是一家公司，文化总能发挥作用。在公司金融领域，已有研究发现文化能够影响公司的决策过程、兼并重组、风险承担及对冲决定，乃至公司层面的成效[8]。

从公司治理的角度来看，董事会是公司内部小范围的、具有核心作用的团体，在制订公司未来发展计划、应对市场环境变化等方面具有决定性的作用。而文化(culture)是一个抽象的、宽泛的概念，尚未有精确的定义，一般认为它包含一个人(或一个团队)内在的价值观念，较难改变，但它对一个人乃至一个团体具有潜移默化的现实作用。因此本文认为董事会文化多样性能够一定程度上刻画企业高管团队的认知情况，通过影响经验—能力的形成机制，进而影响企业营销能力的构建。

此外虽然中国资本市场对外国人担任公司高管有一定的限制，国内上市公司董事会中外国董事比例不高，但中国是一个具有“大杂居、小聚居”特征的多民族国家，而且中国地域广阔，南北差异较大，来自不同地区、省份、民族的董事在文化上有较大差距，这种差异形成了中国独有的文化差异特点。因此，这些董事会成员的文化多样性是否影响公司营销能力是值得探讨的问题。

二、理论假设

董事会文化多样性对企业营销能力的正向影响：Maznevski指出文化多样性对于一个团队决策过程乃至最后绩效的优势，可以分为一般优势和特殊优势。其中，一般优势指的是文化多样性可以为团队带来不同的全球化视野，不同的收集和接受信息的渠道，来自不同文化背景的董事倾向于代表一种信息来源，而这种不同的信息来源使得董事会团队见多识广，更能够对有用的经验进行编码加工形成营销能力。特殊的文化多样性优势在于，拥有不同文化的团体可以利用语言、交际网等文化特征和具有相近文化背景的顾客进行交流合作，从而更好地把握市场中的动向，促进组织惯例向营销能力的转化。

董事会文化多样性对企业营销能力的负向影响：接触自己熟悉的东西是人的天性，来自相同成长环境、拥有相似文化背景的人通常更容易相处。在具有多样性文化的团队中，成员之间的交流更加缓慢，会频繁地造成不同程度的误解和偏见，进而在随后的执行过程中产生分歧，影响效率和绩效，不同的解决问题的思路也会导致实施方案上的冲突。这种摩擦和冲突会使得高管团队忽略市场中的变化，难以把握正确的方向，阻碍组织惯例向营销能力的转化。

因此综上，本文提出假设一：董事会文化多样性与企业营销能力呈倒U形关系。

市场竞争强度的调节作用

市场营销能力是适应性的，可以允许公司调整它的策略来匹配快速变化的市场。这些新的或强化的能力能够提升企业的前瞻性和市场学习能力的试验性探索维度。这种新的或者强化的能力还能够引入一种开放式营销能力，即协调(orchestrates)合作网络的能力。有了适当程度的适应性能力，现有营销能力就能够对越来越快市场变化做出及时有效反应。市场竞争强度越高，企业面临环境的不确定性越大，如果企业面对激烈的竞争，不能快速地识别市场变化，及时做出应对，就难以取得持续的竞争优势。因此，市场竞争强度越高，就会放大董事会文化多样性对营销能力构建的负面作用。因此提出假设二：市场竞争强度越高，董事会文化多样性与企业营销能力的倒U形关系的拐点会左移。

三、总结

对于企业而言，营销能力的重要性不言而喻，是企业获取竞争优势的重要来源。本文在此基础上从董事会文化多样性的角度来探究营销能力的来源，揭示了两者间的非线性关系：一方面揭示了董事会文化异质性对于有用的经验进行编码加工进而形成营销能力；另一方面高度的董事会文化异质性对于内部信息沟通的负面影响。并且在此基础上探讨了市场竞争强度对于非线性关系的调节作用。本文对于公司治理的启示：企业的营销能力的培养与其董事会的结构息息相关，董事会由不同文化背景的成员构成有助于企业的营销能力培养，但如同古人所说：“过犹不及”，高度异质性也会起到负面影响，因此进一步把握好董事会文化异质性的构建，能够帮助企业发展的更好。