激励与评价：管理心理学视野中的地方志管理

李秋洪

（广西壮族自治区地方志编纂委员会办公室，广西 南宁 530007）

随着中国经济社会的发展，社会的文化需求日趋拓展，社会对编修史志的诉求也不断增强，地方史志编写主体多元化，编写目的复杂化，编写行为普遍化，编写领域扩展化。社会日益旺盛的多种文化需求推动地方志转型升级，地方志无论作为一项文化事业或者政府工作，已经成为中国社会生活中不可或缺的一个部分。既然地方志是事业和工作，就有其管理活动的客观性，从而衍生管理的必要性，为此学界提出从管理、法学、文化、传播等多学科视野探讨地方志事业的规律性需求。

对于地方志事业而言，管理心理问题是一个长期被忽视的领域。检索历年全国多种史志期刊和网站，其内容主要为领导讲话和工作文献、地方志工作动态通讯、史志鉴编纂研究、旧志文献考据几类，方志学研究的视野主要集中于方志编纂学和方志史，而极少出现专门研究地方志事业宏观策划和全局管理的文献，更缺乏研究地方志管理心理问题的论述。其实，不仅对地方志的管理学研究存在上述问题，从社会学、心理学、法学、语言学和传播学等多学科视野去探索地方志的特点和规律，也长期未引起方志界和相关学科研究者的关注，甚至处于空白状态。

现代管理心理学诞生于二战之后的西方，先后产生了心理技术学、霍桑实验、群体动力理论、社会测量理论、需要与动机理论、态度改变理论、组织心理等有代表性的理论或假设。管理心理学涉及个体、群体心理与行为诸多方面。本文仅就地方志管理中常见的权力特性、领导风格、工作激励、工作评价、组织变革、创新守成等几个常见的管理心理问题做初步梳理。

一、权力特性：集中与分权

跟政治上的工作作风概念不同，管理心理学中的作风理论是研究领导者工作作风的类型以及不同领导作风对员工的影响，以寻求最佳的领导作风［1］。有群体就有管理，有管理就有权力的分配和使用问题，于是领导方式或权力行使方式也就分为专制型和民主型两大类。在工作群体中，决策和管理是专制还是民主，是集中还是分散，历来有不同观点。根据管理心理学的研究以及地方志编纂组织管理的实践经验，地方志管理者应当根据编纂群体的不同构成和不同任务要求，因地制宜、因人而异地确定编纂管理过程中的集中与分权。

地方志编纂（包括年鉴和其他地情图书的编纂）属于文献编纂著述，与简单重复的劳动不一样，地方志编纂是高度综合性的复杂脑力劳动，参与者需要广博的知识和专门的文字功夫。每个地方志项目的推进通常都分为多个阶段，不同阶段的任务、重点和目标都有所区别，因而需要以不同方式发挥参编人员的主动性、创造性和责任心。在策划和启动阶段，做好顶层设计是首要任务，在此阶段更适合于集中式或集权式管理，以利于编纂工作方案的整体框架设计和任务的顺利部署分配。在编纂和校对阶段，需要充分发挥参编人员、各个编写组的主动性和创造性，应当在明确任务（比如承担某卷、某篇或具体章节，以及完成任务的时间、篇幅、质量等要求）的基础上充分授权，使参编人员能够充分发挥主动性、自主性，在规定的时间期限内，灵活安排调研采访、收集资料和编写修改的进度。

二、领导风格：人员取向与任务取向

如前所述，管理心理学对有效领导方式或领导风格的研究很多，其理论经历了品质理论、行为理论和情景理论等发展阶段［2］。比较有影响的如勒温（K.Lewin）对群体领导方式（民主—专制）的研究［3］、李克特（R.Likert）的领导方式实验研究、布雷克（R.Blake）和莫顿（S.Mouton）等提出的管理方格图理论等［4］。被领导者各有个性，因而管理激励应因人而异。领导者自身也有自己的个性或特质。管理心理学的研究证明，并不是每一种领导或管理方法都能被管理服务对象同等程度地接受，没有绝对好的或适合任何情景的管理或领导方式。成功的管理者或领导者必须清楚了解自己的特长，形成具有鲜明个性特征的一贯性领导方式，也就是自己的领导风格。

编纂群体由不同的人员构成，其专业知识构成、编纂经验、工作阅历、性格个性等往往差异很大，很难简单地用同一种风格来领导不同类型的编纂群体。这也是各地的方志工作机构和编纂班子往往采取不同工作模式的主要缘由之一。性格强势、行政组织能力强、有专业威望的领导者带领下的编纂群体，其工作特点与组织能力相对较弱、专业经验不足、个性比较随和的领导者带领的编纂群体相比必然相差很大。以往的工作中常常发现这样的例子，同一个地方志机构，人员构成基本不变，任务目标不变，外部环境条件相同，但由于地方志机构领导者的变动，领导方法和领导风格发生变化，可以使地方志工作的效率和进度明显不同。这表明地方志领导者的领导风格必须与组织目标和人员构成相适应。

在完成工作目标的过程中，需要强调任务导向，领导者可通过突出责任、授予职权、安排临时职务、规定工作时限和明确数量等措施，对完成任务较好的个人和团队给予积极鼓励，使他们在完成资料整理、志鉴编纂任务的过程中获得满足感、成就感。在需要整合地方志队伍力量，提高团队内部凝聚力的时候，领导者要注意突出人员导向或人际关系导向，注意采取合理安排工作、量才用人、鼓励交往、鼓励参与管理、给予合理报酬等手段来增强成员的满意度和情感相容性。

管理心理学“量才用人”的观点与中国传统管理文化强调选贤任能的贤能政治要求是相符的。孔子提倡“为政以德”，从隋唐到1905年废除科举制，中国一直通过选拔考试和严格的绩效考核来选拔任用官员。在中国传统管理哲学中，这不仅仅是事关工作效率的管理层面问题，而且被广泛认为是涉及政府治理和社会公平的道德和法制问题。因此，即使像地方志工作这样的具体文化事业，其管理、用人也要从效率与公平、道德与法制的层面来认识和把握，才能自觉树立符合组织机构的工作取向，并使相应的工作措施具有持久旺盛的生命力。

地方志工作团队作为文化性质团队，其成员文化程度高，自我意识、独立意识和坚持己见等个性普遍较强。在这样的团队中，如何做好人员调配，使团队成员的阅历、个性、知识实现最佳互补，这对于提高士气、工作效率，避免或减少内耗，防止团队出现严重冲突甚至瘫痪或解体，是十分重要的。在某些地方，有的领导者不注意地方志工作团队的人员导向，随意搭配组合，用人不当，导致内部矛盾冲突不断，士气低落，工作效率低下，团队甚至完全瘫痪，这并不是个别的例子。

三、工作激励：满足与不满足

同样是从事地方志工作，为什么有的人感到乏味枯燥，没有前途，“修志不得志，得志不修志”，觉得不值得为地方志工作付出自己的精力和生命，而他的一些同事却可能在日复一日，看似平淡无奇、枯燥无味的资料编修整理工作中发现乐趣和价值，并乐此不疲。这种在工作中获得满足或不满足的现象在20世纪就已经为管理学界所重视，并做了诸多深入研究。管理心理学有一个“双因素理论”，是美国心理学家赫茨伯格（F.Herzberg）在20世纪50年代末期通过企业调查分析而提出的一种假设。赫茨伯格在调查中发现，使职工感到满意的因素和让职工感到不满意的因素是不同的。他在1844个案例中发现，如果企业政策、行政管理、监督、上下级关系、工作条件、地位和安全等方面的因素导致不满意，那么改善这些因素只能够消除职工的不满，还不能使他们变得非常满意，也不能激发其积极性，提高工作效率。赫茨伯格又在1753例调查中发现，使职工感到满意的因素主要是工作富有成就感，工作成绩能够得到社会承认，工作本身具有挑战性，在职业上能够得到发展成长等［5］。同时，管理心理学还认为，在不同文化环境下，影响职工满意或不满意的因素均存在差异，也就是说，在某种文化背景下的企业中引起不满意的因素，在另一种文化背景的企业中，其影响满意度的效果可能很弱或几乎消失。

地方志工作是高度复杂的脑力劳动，是以团队合作的形式完成大规模资料整理和编修的任务。要求参编者具有宽泛广博的知识面、较强的逻辑分析归纳和语言表述能力，有团队精神和合作意识，对成就、功利等应当有明确的认识和相对超然的态度，不然将很难胜任地方志工作，或者即使有较强的能力，但缺乏毅力和定力，或不能与人合作，将难以长期坚持，更谈不上胜任地方志工作领导者和好的管理者的角色。

淡泊名利并不等于地方志工作者不需要激励，不需要获得感、成就感，或者领导者可以随意采取激励手段而不顾效果。在日常平凡重复的资料整理、志鉴稿的撰写、修改和评审过程中，需要经常给予口头表扬、点名称赞、赋予更大的责任、明确工作责任和荣誉等多种精神鼓励。这些激励手段尽管不一定带来明显的物质利益，但是对于维持地方志团队的士气、获得感和满足感具有积极作用。

四、工作评价：激励手段

激励的目的在于激发行为的正能量，调动积极性和创造性，发挥人的智力潜能和情感积极效应。激励的方式或手段有多种，比如目标激励、竞争激励、榜样激励、情感激励、奖惩激励等［6］。目标激励是指通过设置适当的目标激发成员的成就动机，以激动人心的目标去鼓动人，调动其积极性。目标的效价越高，激励作用就越大。竞争激励是指通过竞赛、比赛、评比以及各种非正式比较、排序等活动，激发成员积极向上的动机，调动争强好胜的心理能量。榜样激励是指以榜样的言行事迹来激发成员向榜样看齐、赶超高水平成果的愿望和热情。但是这种榜样必须是能够得到信任、认可的，才能激起成员的敬慕和拥戴，才有权威性和号召力。支持激励是指通过领导者或管理者对下属、同事的关怀和支持，缩小双方的心理距离，增强被关怀和被支持者的亲近感和归属感，从而激发其为团队目标主动努力的心理动机和情感能量。奖惩激励是指通过奖惩对行为给予肯定或否定，以期保持强化某种行为或者消除弱化某种行为。管理心理学中的奖惩激励强化包括正强化和负强化，前者是以鼓励和肯定的方式对行为给予强化，使获得肯定的行为继续和持续下去；后者是以否定、处罚的方式改变行为，使行为方向发生改变，转向管理者希望的方向发展。正强化和负强化都有物质的和精神的类型，如发放奖金、实物等是物质性的正强化，扣除或罚款等则是物质性的负强化。给予表扬、荣誉称号、专业技术职称、职务、著作署名等则属于精神性的正强化，批评、责骂、撤销荣誉称号或降低职务等级属于精神性的负强化。有些强化手段兼有物质和精神的双重作用，如职务晋升通常既给予被晋升者精神上的激励，同时一般也可以获得加薪或奖金等物质方面的强化。

管理者要善于综合运用多种激励手段，特别是灵活运用物质强化和精神强化手段来实现激励目的。对于长期从事史志鉴编纂而习惯默默无闻的地方志工作者而言，除了必要的物质激励手段，他们更需要的是精神方面的激励，获得社会认可和社会声望。目前，多数省、自治区、直辖市地方志工作机构由于体制上的原因，不能申报专业技术职称，不能参评有关专业荣誉称号，也不能设立单独的地方志优秀成果奖励，缺少激励地方志工作者积极性和引导钻研业务的导向政策等手段。对于大多数地方志工作者而言，只有依靠机会寥寥的行政职务和级别的提升，才有获得激励强化的机会。这种局面如果延续下去，将使地方志队伍士气减弱，人才逐渐流失。而这种局面的改变，需要地方志事业顶层制度改革的支撑，需要给予地方志工作者必要的精神激励政策和物质鼓励，使更多的人产生愿意投身于地方志事业的愿望和动机。有了源源不断的人才作为基础，这项有着2000多年历史的传统文化事业才可能焕发生机，获得生生不息的持久活力。

五、工作效率：组织变革

组织与环境之间是相互影响的。环境影响组织，对组织的存在提出要求。组织只有适应环境的变化，才能生存和发展。心理学家勒温认为，组织变革经历解冻、变革和再冻结的过程。为了实现组织的高效率，组织的变革是不可避免的，但并非每一次变革都有利于组织工作效率的提高。

组织变革通常从以下四个方面进行：改变组织结构、改变技术、改变人的心理、调节与控制外部环境。通过这些方面的变革，实现组织的变革，从而提高工作效率。在组织内部，可以通过成立或合并某些内设机构或部门，协调各部门的工作，调整管理层次，扩大授权（如赋予组织、督查、评价和人事等行政权力），改革奖惩规则、职务升降等措施，激发变革的需要、忧患意识、竞争意识、创新动力和民主意识，使改革获得持续而强大的心理动力。

对于地方志工作机构这种比较稳定但缺乏资源的文化单位而言，积极的组织变革会产生较大的激励和推动作用。组织机构的变革如果能让方志人感到“修志能得志，得志想修志”，队伍的士气和精神面貌必然大不一样。但是改变组织结构，特别是改变自身的隶属关系和层级，如果没有来自上层的强力推动，是难以实现的。而且在设计组织变革时，应充分考虑到任何一种改革措施都有可能造成多重结果。比如2007年前后，全国绝大多数地方志工作机构都被明确为参照公务员法管理的事业单位。这一组织变革的积极意义在于，使得地方志机构有了一定的行政职权去推动地方志工作，在很大程度上提高了地方志工作的效率，加快了工作进度。但与此同时，参公管理体制使得具有公务员身份的地方志工作人员不能申报评定专业技术职称，不能申报国家社会科学研究基金项目，不能申报参评各类专业荣誉称号，从而使地方志机构失去了对工作人员的多种有效激励手段。2018年全国的机构改革，强调优化职能配置，提高效率效能，构建高效的党和国家机构职能体系。这次机构改革对地方志工作机构产生的冲击是巨大的。由于缺乏全国层面的统筹和顶层设计，各地的地方志工作机构在此次改革前实际上已处于机构不健全、体制不统一、上下脱节、各自为政、政令不畅的状况。改革之后，上述状况在某些地方甚至加剧了。在31个省级区域中，有17个省、自治区、直辖市的地方志机构暂时维持现状，仍然具有行政职能；3个省区保留现有机构，但性质转为公益性事业单位，不再保留行政职能；3个省市与党史部门合并或合署办公；6个省市与党史或档案部门合并或合署办公，不再保留行政职能；1个省改变名称，但未确定是否保留行政职能；还有1个省（湖北省）撤销省地方志办公室，将地方志工作职能并入文化旅游厅。市、县两级地方志办公室的改革基本参照各自所在省、自治区、直辖市的做法。当然，各地文化历史有差异，人才资源、发展重点也各有不同，不可能要求所有机构都上下对齐、完全一致。但机构性质的变化造成上下不一、各地殊异的隶属关系和工作机制，对方志人的士气、敬业精神的确是一个冲击，未必有利于本来就处于弱势的地方志群体提高工作效率，对于强化依法治志、确保政令畅通、启动第三轮地方志编修的远期目标更是不利。令不出中指办，谈何依法治志和有效实施地方志事业的统一规划。士气低落、人心涣散的队伍，是很难有什么执行力、创造力的。因此，笔者认为，这次地方志机构的变革，能否确保完成全国地方志事业发展规划纲要提出的地方志工作两全覆盖总目标和相关具体工作任务，能否提高决策效果和实施效率，对地方志队伍的士气将产生何种影响，以及是否可称为地方志工作机构一次成功的组织机构变革，还有待时间的检验。实际上，在机构改革之前，就有部分省、市、县的地方志机构已与党史办或档案局合并或合署办公，机构改革后这种趋势更加强化。所以有人认为，基层地方志工作机构与地方党史研究部门合并或者合署办公，应该是科学的取向，以实现史志机构的高效运转、人员编制的互补调配以及业务工作的相互融合［7］。不论今后地方志工作机构如何变化，只有一点不应改变：机构设置须有利于提高地方志工作的质量和效率，有利于提高方志队伍的士气，有利于地方志事业的健康发展。

六、创新与守成：改革心理

创新和改革心理在社会心理学和管理心理学中都是一个复杂的领域。任何事业领域的改革创新都会遇到多种阻力，其中由各种社会心理因素导致的阻力是不可忽视的阻力之一。影响改革过程的心理因素，主要有思维定式、认识模式、职业认同、嫉妒、安全感，以及对个人和群体利益、地位、社会声望的考虑等［8］。

多年的职业或社会阅历所塑造的思维模式，在帮助人们迅速认识事物方面，既有提高辨识效率的作用，又可能导致曲解新事物的后果。对自己从事的职业或专业的高度认同，既有助于稳定职业队伍，又可能由于不熟悉而排斥与传统职业、专业认知不相符的新事物、新经验。越是长久的传统观念，越容易积淀为牢固根植的深层心理，在形势和任务发生重大变化时，就会成为变革和创新的理念障碍。对于行业内部的新人以及他们所掌握的新理念、新方式、新机制和新技术，容易被视为竞争者、取代者甚至是威胁者，轻则嫉妒、冷漠，重则排斥、反对或压制打击。由于改革可能改变原来有把握的工作目标、熟悉的工作方式、奖惩制度和熟悉的人际环境，不安全感、焦虑感和迷茫感会增强。因此，对前途缺乏安全感，就成为反对改革创新的心理阻力。领导者要注意加强宣传教育，改进沟通技巧，调整改革创新的节奏，为团队创造更多参与和成功的机会，为多数人提供基本保障，并适当引进外来竞争等，引导团队破除思维定式，提高对组织改革的心理承受力，培育创新的文化氛围，使队伍经常充满活力。

地方志编纂是一项有2000多年传统的工作领域，其所谓“行规”或公认的基本规则、基本理念根深蒂固。方志人熟知的“述而不论”“生不立传”等规则乃至“一本书主义”的成就标准，诸多的行文术语和规则等，都源于久远的方志传统。这种传统一方面在历史长河中使地方志保持了自身的独特文化面貌，并以此成为地方志能够存续的安身立命之本，而没有淹没于浩瀚的古籍文献中。但是另一方面，又可能成为地方志与时俱进、变革创新的顽固阻力。事实上，在各地的地方志工作中，对工作机制、编纂规则、记述方式和记述内容做任何调整变革，都有可能在自己所属的工作团队中引起诸多怀疑、非议或反对，甚至在方志界引起轩然大波，而不管这些变革是出于什么目的或原因，是否合理或必要。在第一、二轮地方志历时数十年的编修过程中，对地方志某些体例规范（比如述而不论、生不立传）和篇章框架设置的讨论、对地方志工作机构地位性质的质疑等，始终没有完全停止。多地也曾有老方志人反对地方志办公室各业务处长轮岗，理由是方志人需要术业有专攻。他们没有看到方志办的处长不仅仅是编辑人才，首先更是一个管理者、指导者，必须有宽阔的知识视野和管理才能，必须学会善于运用多方面的资源来完成对全省（自治区、直辖市）地方志指导、组织、督查、编纂、评审等全局性任务，而不仅仅是自己负责编辑的几篇文稿。

然而，中国传统管理哲学中并不只有保守和故步自封，也强调变化和适应的观念，比如“易”（即变化）“维新”（即不断更新）等。历史悠久不是拒绝变革的绝对理由。组织或群体要生存和发展，就必须自我调整，顺应时事，实现组织的改革创新，提高组织效率。地方志工作同样应该如此，而没有理由因循守旧、抱残守缺，使自己落后于时代的需要。组织管理心理学研究的主要对象就是影响组织管理效率、改革和变迁的各种因子，以及这些因子的作用机制和规律，从而推进组织的变革和进步。

与地方志工作有关的管理心理问题还有很多，比如需要与动机、态度改变、群体人际关系与群体内聚力、社会或群体角色、群体沟通、群体压力和从众、组织环境与变革、领导心理与行为、文化与群体人格等。对地方志工作中各种管理心理问题进行必要的严谨研究，将有助于地方志事业的转型升级和提质增效。本文初步涉及的几个问题，过去都很少被方志界和心理学界注意过，更谈不上运用科学的研究设计与抽样，以及定性与定量相结合的方法进行严格的实证研究。本文所提出的看法，仍属于基于经验的初步推断。对地方志从业人员的心理进行符合科学规范的实证比较研究，是有效解决方志人和方志群体各种心理问题的必要条件之一，但这需要在更大范围内进行严谨的实证研究，才能使结论更具有解释力和适用性。