打造高效执行力的三元驱动模型

余翊宸 余群建

执行力对于企业、组织、团队意味着什么呢？企业战略只是个目标，目标只是个方向，如何用最经济的手段、最短时间成本达到目标，才是最关键的，但是每个员工的智力、情商、性格、经验、偏好、能力都不一样，难免会存在偏差或难以达到预期，因此就造成了管理者对员工执行力这样或那样的埋怨。

有些管理者认为执行力的强弱取决于责任心，还有管理者认为是个人综合能力的表现。而且，管理者往往会把执行力没有达到预期的责任，怪罪在员工头上，很少在自己身上查找原因，总是会说“作为老板，我要的是结果，没有结果就是执行力差，你永远无法叫醒一个装睡的人”。管理者还很喜欢推荐《致加西亚的一封信》这本书：不管难度有多大，有多艰难，坚决完成任务，总结起来就四个字——执行力强！并且得出一句鸡汤：“优秀与平庸的区别就是看谁对自己更狠，对目标的完成更有毅力和决心。”

高效执行力的三大主要特征

执行力，顾名思义就是贯彻管理者意图，去完成组织目标的操作能力，是把企业战略转化成为效益、成果的关键。具有高效执行力强的员工，往往具备以下三大主要特征：

第一个主要特征是“想到就立马去做，而且不找任何借口”。费敏曾经在《华为自始至终的战略就是“执行力取胜战略”》 这篇文章中问道，“一个企业里是劣币驱逐良币？还是良币抑制劣币”？华为的“狼性营销”是强大而且一流的，在人性和狼性之间，能使之自然平衡的是什么？如何打造这个组织？华为的做法是“满足客户一切需求，为客户创造价值作为工作评价的第一标准”。

职场人都懂一个道理，那就是“每天有每天的事，今天的事与昨天的事不同，明天又有明天的事”。执行力强的人，秉承“今天的事应该在今天做完”。因此，成功往往属于执行力强的人，因为他们充满自信、充满热情、锲而不舍，对自己给自己的目标、组织给自己的目标，都是全身心地投入，保持着高度的热忱，从不懒惰和拖延。而且，他们深知，懒惰和拖延的结果只能是平庸！

EDS创始人罗斯·佩罗说过：“我们成功的秘诀就是预备、发射、瞄准。”别人惊讶地问：“难道你们不先瞄准？”罗斯·佩罗回到：“哪有时间先瞄准？我们都是一边打一边瞄准......”

第二个主要特征是“追求卓越，不甘平庸”。

卡内基说，“成功毫无技巧可言，我一向只对工作尽力而为而已”，个人只有在自己岗位上追求卓越，才能有激情和热情去做自己给自己、组织给自己的最强执行力。就如同新兵在第一次参加训练时都有畏难的思想，班长都会对新兵说：“在战场上，只有最优秀的士兵，才有活着回来的可能，那些勉强合格的士兵，从走向战场的第一步开始，他的生命就已经以分钟为单位倒计时了！”班长就是要新兵永远追求卓越。

每个组织管理者都懂，只有拥有卓越的优秀士兵，才能有战无不胜的军队；只有拥有卓越的优秀员工，企业发展才能勇立潮头。所以，执行力强的人，都有追求卓越的本质特征。卓越不是一个标准，而是一种境界；它不是优秀，而是优秀中的最优。卓越是一种追求，它在于将自身的优势、能力，以及所能使用的资源，发挥到极致的一种状态。卓越是一种自我超越，追求卓越，注重的是过程。追求卓越的人，使自己的选择和目标不会受到现实的约束和影响，即使当自己身边的人都很失败时，也比他们都好一点，脚步没有附和那些人停止的脚步，而是一直在追求自己的“初心”。

第三个主要特征是“成为驱动者，擅长协作”。

“追求卓越”是个体执行力的优秀元素，“成为驱动者”则是人际组织中执行力的终极体现。这世界上只有两类人，第一种是创造角色的人，第二种是扮演角色的人，无论你身在职场，还是步入创业，想达到执行力的最高境界，你必须成为一个驱动者。因为驱动者拥有一项特殊的才能，即不仰仗权力也能使他人相信并跟随。个体的执行力再强，在组织中也就是“执行”概念，如果你能带领成百上千聚万的人同进退，把执行力由“量变”上升到“质变”，个体执行上升到组织执行，这样才是有真正意义或者是有价值的执行力。“五马拉车”的故事已经告诉了我们这个道理，个体的力量是单薄的，你必须掌握撬动的力量，并且成为那个撬动的支点。

我们应该避免一个误区，那就是以为“执行力强就是埋头苦干”，因此，那种不擅长协作的人绝对不能称之为执行力强的人。纵观历史，一个优秀的团队领导人是非常善于与人合作的，于是乎，善于合作的人成为团队的领袖，而只注重竞争的人成为团队中的一员。刘邦曾经说过：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。”

所谓“尺有所短，寸有所长”，执行力强的人，善于发挥协作能力，互补互助，以达到组织和个人最大工作效率。我们的手指如果都是一样长，哪还有现在这样的灵活度？哪还能形成强有力的拳头？

打造高效执行力的三元驱动模型

在执行力上面，管理者往往也很困惑，员工为什么总是“知道做不到”？员工为什么喜欢拖延？员工为什么绩效总是达不到要求或者不付出努力？

到底是什么在阻碍员工的执行力？从生理层面来看，是因为大脑随着人类的进化，是分层的：最里面是乌龟大脑，负责应激反应，是人的本能反应；第二层是狮子大脑，负责生产情绪，是人的兴奋、恐惧反应等等；最外层是前脑额叶，负责思考，人类文明就建立于此。这就解释了，为什么遇到危险时或者怒急攻心时，你感觉大脑一片空白。

因为人的心理结构发挥的作用，远大于生理结构的影响，人的思维、语言、行为，70%-90%都是“潜意识”驱动的。“意識”，也就是所谓的“意志力”，在“潜意识”面前才真正像一个婴儿。潜意识由无数个“条件反射”组成，而“条件反射”又具有自动化反应、迅速激活、无需思考的特点。

如何拥有超强执行力？这就很需要条件反射！比如你一摸到烫的东西就缩手。自动反应、瞬间激活、无需思考、无需消耗意志力，是直觉，是生命的动力之源。

如何建立条件反射？第一，较强的刺激。如一朝被蛇咬，十年怕井绳；第二，较长时间的刺激。有个小孩子很喜欢吃KFC ，他爸爸连续买了3个月的巨无霸，从此这个小孩再也不想吃KFC了！第三，较高频率的刺激。如巴甫洛夫的喂狗实验。为了打造高效执行力，笔者编制了一个“三元驱动模型图”：

打造高效执行力的第一元是“意愿”。意就是心意、心的方向；愿就是愿望、愿动力，是想要达到某个特定的目标和方向，然后用尽自己的能力去达成那个目标和方向。意愿在工作或完成任务中是起指引作用的，当员工接受了任务或工作时，会对此产生看法或想法，并因此而产生个人主观性思维。就是员工对这件事情或这个岗位的工作是否愿意干？是主动意愿还是被动意愿？

因此，管理者应积极引导员工思考，在工作中是否存在阻碍自己效率提升的问题，管理者应及时奖励员工解决问题的改善行动。这不仅提升了作业效率，更重要的是员工树立了信心，拥有积极向上的态度，并在解决问题的意识和能力方面获得提升，只有当员工能够在工作過程中收获个人成长，即获得成就感，员工积极性才能得以保持。

中国汉字中“企”字的构成为“人”加“止”，就是说没了人，一切都没有可能，也就是说企业不是由事来构成，而是由不同思想、不同性格的人来构成。人的精神动力，表现为人做事的欲望、积极性、意志力，而这种精神动力，从根本上说是从物质利益产生的，但也可以因精神的刺激而产生。无论是物质利益的驱使，还是精神的刺激，都会表现为对人做事“积极性”的调动。

打造高效执行力的第二元是“能力”。在解决了员工的意愿后，要想充分得到员工绩效水平，还要员工有能力去做才行，就是我们俗语讲的“没有金刚钻，不要揽瓷器活儿”。因为能力是直接影响活动的效率、作业顺利完成的最重要内在因素。个人的绩效完成情况因个人的能力不同而不同，绩效改进的前提包括：（1）渴望学习并提高自身的能力，希望受到激励和挑战，得到组织的认可，从而实现自己的价值；（2）员工自愿改变，在工作中需要做自我调整和改变，以达到组织要求；（3）自我领悟，当认识到自身的态度、言行、动机等不符合组织的规定或要求，员工能够做适当的调整去改变自己的行为。

刘备托孤白帝之时，特意对诸葛亮说道：“马谡言过其实，不堪大用，君其察之。”但诸葛亮不以为然，不但没有对马谡的能力产生怀疑，还在街亭之战的时候，给马谡安排了一个抵御魏将张郃的任务。结果街亭失守，诸葛亮挥泪斩马谡，第一次北伐被迫结束，蜀汉也失去了入主中原的希望。

按理说，诸葛亮应该非常信服刘备的说法才对，那么他为什么不听刘备的劝告，非要重用没有任何经验的马谡。诸葛亮可能被马谡的“能力”所蒙蔽。马谡熟读兵书，胸藏韬略，出谋划策是他的强项，其观点大多数时候都与诸葛亮相似或相同，他们“每引见谈论，自昼达夜”。诸葛亮出兵南中，马谡又有“攻心为上，攻城为下”的言论，诸葛亮采纳之后，将混乱的南中治理得井井有条。还有一点是，此时蜀汉无人可用，其一，刘备入川之后，他和诸葛亮先是大力打压益州派，放弃了一部分人才；其二，关羽失荆州，使蜀汉丢失了一部分人才来源；其三，刘备称帝之后，率兵伐吴，却被陆逊败于夷陵，又折了马良等大才；其四，人才培养“青黄不接”，文官中虽有蒋琬、董允、费祎，但是均不能担任诸葛亮接班人的重任，武将之中赵云已经年迈，马忠、张嶷、王平、廖化等人尚差火候，姜维还没有归降。马谡丢失街亭，既有马谡的个人能力和个性自负的问题，更大程度上是诸葛亮团队人才的能力问题。

打造高效执行力的第三元是“机制”。这个怎么理解呢？在哲学方面，借入佛学角度来看，种什么因，结什么果，如果企业利润是果，那么机制就是种下的因。从道家角度讲，就是讲万事万物的规律，机制就是解决与员工道和的问题，因为每个员工的梦想、志向是不一样的，但是员工需要通过一个路径来解决共同的受益。比如，《西游记》四人的志向是不一样的，唐僧志向取得真经，立地成佛，普度众生；悟空是刷存在感，斩妖除魔；八戒是别烦我，赶紧陪你取真经，我回高老庄，让我过上幸福生活；沙僧是找个铁饭碗，将来有人管。虽然四人的志向不一样，但是一个取真经的机制全部都解决了他们的志向，这就是“机制”的力量。

运用好三元驱动模型，可以有效地帮助管理者提升员工的工作效能，并能在实践中逐步提升自身的管理能力。

作者1 浙江旅游职业学院工商管理系 2 高级人力资源管理师