VUCA时代，绩效考核的变与常

范树成

绩效管理的内在底层逻辑

我们正处在一个瞬息万变、充满不确定性的时代，外部环境瞬息万变，不少企业围绕变化展开了一系列价值创新、创造和持续迭代的变革。绩效管理作为战略落地的工具，应如何应对市场的变化和企业战术的不断调整呢？绩效考核是绩效管理的一部分，那么绩效考核又应该如何来应对时代的变化？

回归绩效管理的本源。企业实施绩效管理是为了提升组织和个人的业绩。好的绩效考核体系要适应企业实际，以战略为导向，具有可操作性。它具备三个显著特征：团队和个人都有明确的、具有挑战性的工作目标以及底线要求；员工会为任务目标的实现而努力，这就要求具有有效的激励约束机制；员工认同考核结果，这需要明确的评价标准和规范的评价流程以及反馈流程来保证。

在绩效考核实施层面，绩效目标的制定非常重要；在绩效考核体系建设方面，绩效考核指标的选择和评价标准的制定是关键的两个方面。

现今，绩效目标尤其是长期目标的制定越来越困难，这对绩效考核指标的选择以及绩效评价标准的制定带来了更大的挑战。在充满不确定的时代，只有关注人的能力、工作的过程，再与工作结果相结合，才能彻底解决这个问题。这就需要对人才进行有效识别和有效区分，激励卓越的员工，鞭策后进的员工，解决企业的内部公正、公平問题，激发人的潜能，实现员工个人价值的持续提升，使企业和员工共同成长。

不同企业，其核心竞争力不同，核心价值创造过程也各有特点。在企业目标分解过程中，要根据公司发展战略，将公司目标分解到各个部门和个人，并保证个人目标、部门目标和组织目标的一致性，只有这样才能实现组织绩效与个人绩效同步提升的目的。

由于外部营商环境的不确定，在进行目标分解时就要区分出哪些是确定的，哪些是相对确定的，哪些是完全不确定的。将确定性的指标用结果指标考核，相对确定的指标可以根据情况用定量或定性评价，非常不确定的指标可以用定性指标来评价。要知道，有效的考核指标并不在于其是定量指标还是定性指标，只要评价标准明确，绩效目标清晰，就是好的考核指标。

五步搭建绩效考核体系

战略驱动绩效指标分析是解决组织、部门发展目标与绩效考核指标关系的一个有效工具，战略驱动绩效指标分析的结果是组织绩效模型、能力素质模型和满意度模型。搭建一套战略驱动型的绩效考核体系应该做好以下几步：

●对外部环境进行研究分析

影响外部环境的因素一般包括宏观经济因素、政策法规因素、区域环境因素、产业环境因素、竞争者因素和购买者因素等多个方面，绩效考核需要对外部环境进行充分的估计和预判。公示行业研究和标杆企业研究就变得非常关键，包括行业盈利能力状况、资产质量状况、债务风险状况、行业销售（营销）增长率、行业销售（营业）利润水平以及标杆企业成本、费用占收入比例的研究等，都能对绩效目标的制定提出参考支持。

●制定企业发展战略及经营目标

通过对外部环境（国家产业政策导向、行业发展变化趋势）等方面的详细研究分析，在企业发展战略指导下，结合企业内部资源条件，制定发展战略实施举措及经营目标。

●识别企业发展的关键成功因素

通过对企业核心竞争力与企业发展目标的分析，提炼出将来一段时间内企业保持竞争力、完成组织目标各个方面的关键成功因素。市场和企业自身条件在不断变化，企业战略有时也会做出调整，这时企业的成功关键因素就要进行相应调整，否则就会出现市场适应不力或者企业的努力方向与实力不相称的情况。所以，企业的经营者要能够动态识别企业发展的关键成功因素。

●提炼绩效考核指标体系

根据不同方面的关键成功因素，找出与之密切联系的主要管理流程和业务流程。通过对主要流程关键控制点以及高绩效行为特征的分析，提炼出支持企业成功的核心行为和关键业绩指标；通过对标杆企业的研究，提炼出高绩效行为特征；根据主要业务流程、工作产出确定主要工作结果，提炼出结果关键业绩指标；通过对标杆企业以及行业有关绩效数据的统计研究，确定科学的绩效考核标准。

需要注意的是，关键事项会呈现出项目制和阶段性的特点，所以我们除了采用可量化的绩效指标外，可以根据岗位价值评估设计权重来设置阶段性的任务目标考核，即关键绩效指标可以增加一个重点工作完成情况指标。

对于对战略导向意义重大但不常发生的工作结果指标，若事件发生对组织影响重大，如生产安全、质量安全等指标，可以采用非权重指标形式，然后再根据工作结果对组织目标实现的正面或负面影响，设计否决指标和奖励指标。

根据不同方面的关键成功因素，只有不断地提高员工的学习能力和适应能力，培养核心竞争力，积累知识储备，才能在不断变化的外部环境中持续发挥自己的价值。因此，在绩效考核中，设置企业发展要求的能力素质考核指标，并划出一部分权重考核企业的内部满意度是非常有必要的。

●确定评价标准

根据不同方面的核心行为、工作结果以及对应的高绩效特征，确定结果考核指标与过程控制指标的评价标准。对能够量化的指标做历史数据的采集和详细分析，并做出最高值、最低值和标准值的测算和沙盘推演，在做好充分期望效价评估的基础上，将评分标准制定得科学合理，达到最佳的激励效果；如果外部环境影响不明确、对达成标准拿捏不准，或数据因外部环境变化浮动大时，应该在考虑期望效价的前提下兼顾员工的利益和企业人力成本的可控原则，尽量拉开评分的加减分带宽，并采取保障和控制措施，让员工和企业利益共享，风险共担，最大限度地激发员工潜能，共同搭建企业这个事业平台。

在设置评价标准时应特别注意两方面问题：

一是同一指标评价标准应能做到有效区分，也就是能够有效区分绩效是优秀标准、良好标准、合格标准、待改进标准，还是不合格标准。不同指标的评价标准区分度应该保持一致

二是不同部门以及同一部门不同岗位的各个关键业绩考核标准，要尽量保持一致，不能出现有的考核指标标准过严，评价分数很低，而有的评价标准宽松，评价分数虚高；也不能出现有的指标得分差距过大，而有的指标得分差距过小的情况，这样都将使区分度出现问题，导致权重失真。

在绩效考核体系的设计过程中，由谁提供绩效考核数据信息是设计绩效指标时需要慎重考虑的因素。如果绩效考核信息不准确，就无法保证绩效考核公正、公平。

作者单位 中国人民解放军第九八一医院