解码初创企业文化基因

全巍

美国著名管理学家伊查克·爱迪思创立了“企业生命周期”的概念，把企业周期划分为初创期、成长期、成熟期和衰退期4个阶段。处在不同生命周期的企业特点不同，企业环境不同，员工的需求也不同。但总体上来看，大有大的齐全，小有小的精致。举例来说，一名新员工入职，如果是在成熟大企业，入职时需要去人力资源部门签订劳动合同，进行入职培训；去行政部门领取办公用品、工卡，登记工装；去宣传部门领取工牌、座位牌；去IT部门办理系统账号……换了小企业，通常由一个工作人员对接新员工，入职前两天一个办事员基本能一对一地把所有手续办完。如果再贴心一点，老员工带着新员工在公司里认认门，或者搞个小型欢迎环节，也不失为良好的入职体验。

成熟大企业系统规范，初创企业弹性灵活。但是，无论处于哪个发展阶段，不同企业都有符合自身气质的企业文化。马云曾说，文化是企业发展的DNA，决定了一家公司的性格和命运。那么，对于初创企业来说，怎样才能在资源有限的条件下把文化建设做得有模有样呢？下面笔者就结合实践谈一点想法。

把握三个要素

初创企业仍处于生存的边缘线上，组织系统不完善，没有明确的组织架构、岗位职责、标准流程，管理上更加弹性灵活，因此这一时期也是企业树立核心价值观成本最低的时期。在初创企业建设文化的过程中，有三个重要因素不容忽视。

●创始人

文化与创始人紧密相连。初创期是文化碰撞的频繁时期，如果没有主导性价值观，团队的凝聚力就难以形成，行为规范就难以统一，甚至导致一些不必要的摩擦和冲突，使员工失去工作的动力。因此，企业创始人要有意识地引导和塑造文化。

初创企业规模小，创始人在日常工作中与员工接触的机会很多，如果创始人能抓住时机，清晰地向员工传递自己的经营理念和价值观并得到对方的认同，那么对于企业后期的管理和发展都将起到积极的作用。

企業鼓励和倡导什么，倾向于以何种方式实现目标，更多地受到企业创始人风格的影响。比如华为在忧患意识下衍生的狼性文化，腾讯相对宽厚的互联网企业文化，都与创始人的价值取向有关。娃哈哈公司创始人宗庆后从创业之初就十分重视文化建设，因此娃哈哈的“家”文化经过多年的发展和逐渐完善，最终形成了完整的文化系统。

●员工

初创企业人员招聘速度快，员工都有各自不同的背景，带着各自的文化印记，对企业文化的理解各不相同。通常大型成熟企业的企业文化已经固化，员工往往是企业文化的接受者。初创企业则不同，其工作岗位内容相对模糊，员工需要能独当一面，能同时承担较多综合性的工作。所以初创企业的员工既要有专业的能力，又要具备积极主动、艰苦创业的精神；既是文化的接受者，也是文化形成过程中强有力的建设者或者“冲击者”。幸运的是，由于企业规模小，几乎所有员工入职都由创始人面试把关，这个环节可以很好地评估候选人的价值理念是否与创始人的核心理念相符。

●业务

初创企业的首要目标是活下来，只有活下来才有可能盈利。企业所在的行业、不同的业务特点、不同的商业模式等等，业务这个齿轮的运转驱动着企业的运行方式和运行要求，往往会对企业文化产生深刻的影响。譬如以高周转立身的地产企业尤其关注效率，以销售立身的企业更加强调狼性文化和活跃度，以研发立身的企业更加关注品质，以服务为主的企业则更加关注自身的形象和礼仪。可以说，这是一种自然选择，任何一个有求生欲的企业都会自然而然地向着有利于自身生存发展的企业文化去靠拢。

绕过六个陷阱

初创型企业因其自身发展阶段的原因，文化建设常面临以下困境。

●战略不清晰，企业文化不系统、无特点

初创企业的商业模式往往还在探索之中，这在一定程度上导致企业战略不够清晰稳定，企业文化没有明确的导向。譬如施工型企业，是鼓励稳步推进严控安全风险，还是突飞猛进追求快速周转，对员工是鼓励人性化，还是鼓励严格管理，其实都看战略和文化最终会对业务产生怎样的后果，利益相关方（上级单位、客户、供应商）会产生哪些看法。当然，并不是说战略清晰企业文化就一定清晰，在企业没有提炼出文化理念、没有梳理出具体案例时，员工对于事件的大体判断可能是对的，但是对于尺度的把握往往会失衡。

同时，初创企业也容易因借鉴知名企业而盲目跟风。很多企业都在学华为的狼性文化，但是企业本身的利润率、科技含量不高，走不了高投入、高薪酬的路子，也就无法达到高强度、高回报的效果。这种情况下一味要求员工有狼性、敢付出，极易闹出邯郸学步的笑话。

●内部文化多样性冲突

这在初创企业当中表现得尤为突出，主要有以下几种类型：

老员工与新员工的文化冲突。初创企业往往人员增长较为迅速，尤其当依托于原有核心团队组建新团队，或者从原有领域进入新领域时，这种冲突会加剧。

不同股东团队之间的冲突。不同股东组建合资公司时，通常会互派管理人员，由于不同企业之间存在文化差异，新组建的管理团队也会产生冲突。

无核心冲突。团队没有核心，则企业内部各种亚文化群起。由亚文化带来的冲突可能表现得不很激烈，但不同类型的文化间经常存在冲突。缺点是，会增加团队之间、员工之间的摩擦；从好的方面来看，这也是不同文化相互碰撞，最终使企业文化衍生发展的一种途径。

●过度追求大而全

企业文化的形成非朝夕之功，需要时间去酝酿、融合。如果企业在成立初期就急于形成大而全的企业文化，不仅要投入大量的人力、物力、财力，还会使简单的事情复杂化，影响企业的运营效率，得不偿失。如果管理团队的成员来自大型成熟企业，在带来成熟公司企业文化建设经验的同时，也容易忽视初创企业的现实情况和资源限制，搭建出不接地气不合时宜的企业文化。

●领导不重视不参与

在创业初期，企业领导者会更多地將注意力集中在市场和产品上，因此提出“企业文化建设先放一放，等到企业大一点再开始”。殊不知，只要有了人，文化就会产生，习惯就会形成。不管领导者重视不重视、建设不建设，企业文化就在那里，它自我发生、演进，并且在企业当中充当黏合剂，把员工与员工、员工与业务关联起来。如果领导者选择性地忽视文化建设，只会造成文化走偏和失控。

●缺乏持续性、系统性地落实

企业文化不是简单的口号，需要在企业内部系统性地实施，需要持续地投入和不断地演进。很多初创企业表面上重视企业文化，实际操作却十分混乱，根本不能形成合力。

●缺乏负向约束

俗话说：“一个人的能力看他做了什么，一个人的人品看他没做什么。”文化建设需要正向地去引导员工该做什么，更需要指出什么不该做，并对员工的行为进行有效的约束。正向引导是为了更好地激发员工的潜能，负向约束则是对员工最基本的品德的要求。建设企业文化的高楼大厦十分艰难，但是正气流失之后被腐蚀倒塌却是分分钟的事。所以文化建设要定期检查回顾，及时纠偏。

表1 文化建设三步骤

注意四个重要事项

●积极发挥骨干的带动作用

企业文化的建设不仅需要从体制机制层面进行规划，更重要的是需要有人去带领、去执行。初创型企业往往人员配置不十分充足，日常的各种琐碎事务会占用很多精力，这时候，如果能充分调动骨干人员的主动性，譬如请党员来牵头团队拓展，请有文艺特长的员工来组织公司年会，或者请年轻员工来做一些创新性的活动，既能提高员工的参与度和主人翁精神，又解决了人员匮乏问题。

●抓住契机，敢于突击

契机是什么？就是在某个时间点谈某件事时大家都会赞同，如果说早了大家嫌你多事，说晚了大家又觉得你畏首畏尾不敢干事。举个例子来说，某公司一直想加强企业文化建设，但是不知道在什么时间点推进。这时就要注意抓住一些重要的契机，比如在商务接待之后，针对商务接待中存在的问题可以抛出员工行为规范的话题；在市场拓展和大型会议筹备前，可以对公司的宣传画册、座位牌等VI工具进行进一步完善；在年底到来之前，系统性地规划公司的荣誉体系等。

同时，要擅于借助契机进行突击式的狠抓。因为问题的积累和爆发往往会有一个过程，可能员工在一开始并不认为需要在某些事情上投入太多精力，这时想要推进相关工作会比较难，但是一旦发生了有影响的事件，员工就会吸取教训、避免再犯。假设公司因为PPT不规范而影响了一次重要的接待工作，往往大家都会认识到规范PPT工作的重要性，此时向公司争取资源对视觉识别logo、公文模板等做出规范，较易取得立竿见影的效果。

以需求为引导，将部门的需求与文化建设结合起来，会对业务起到实实在在的作用，不管是推进过程，还是最终的实效，都会更好。

●要注重检查修正

企业文化的演进需要一个过程，因此员工的投入度和执行力就显得尤为重要。有时候会遇到部分员工在内心或行动上的消极应对甚至对抗，这就需要组织部门能够及时反应，敢于通过个别提醒、公开通报、集中培训等方式，逐步扭转不规范行为。在公开通报环节，可以采取偶尔违反的公布现象、一再违反的公布次数、屡教不改的公布姓名的方式，逐步加强通报的力度。

●要分清轻重缓急

初创企业面临的最大的现实问题是什么？是资源有限。既然如此，那就更要集中火力突破了。如果要将公司整体的文化建设进行分类的话，大体可以分成三步：必要、改善、成熟（见表1）。需要指出的是，这些步骤不是一成不变的，不同阶段相关事项的比重会有所差异。

具体到人力资源工作，最急迫的就是制度建设。通过对绩效考核、员工手册、行为准则、考勤休假等制度的探讨，明确公司的奖惩导向，控制实际操作的尺度，让全体员工做到心中有数；同时铺排好公司会议、各类活动方面的计划和流程，作为调节、保障工作氛围的重要手段；最后就是做好荣誉体系、多种方式宣传，扩大影响力，使企业文化深入人心。

当然，在文化推进的过程中，我们会遇到各种意见和冲突。这更考验人力资源从业者的自身决心、洞察力和智慧。

作者单位 广州无线电集团有限公司