中国企业向华为学什么

曾双喜

华为为什么值得学习

之所以有那么多企业和个人对华为感兴趣，是因为华为确实有其独特之处与过人之处，主要体现在以下几个方面：

●规模够大

2018年，华为全球销售收入为7212亿元人民币，2019年上半年在遭受美国封锁的情况下仍实现营收4000亿元，相当于42个海底捞、10个茅台、8.5个中兴、4个小米、BAT三家之和、恒大与万科之和、2个碧桂园、2个联想、1个中国移动，其规模在中国企业当中堪称巨无霸。华为在全球拥有18.8万名员工，是当之无愧的全球第一大通信设备供应商。在中国企业里面，华为是唯一一家称得上产品与技术都具有全球竞争力的企业，真正把产品卖到了全世界，而且卖到了全球的主流市场。

●业绩够牛

仅从规模上看，很多央企要比华为大得多，但华为才是真正的大而强。从1997年开始，华为每年的研发投入占比不低于销售收入的10%，2018年投入首次突破1000亿元人民币，占销售收入的14.1%，超过BAT加起来的研发费用。欧盟2019年最新的工业研发投资排名显示，2017/2018财年全球研发投入最多的2500家公司，华为名列第五。許多央企的研发投入不到销售额的1%，如果把他们销售收入的10%用于研发投入，当年账面财务表现基本上就是亏损的，而华为竟能持续多年保持盈利，这是非常难能可贵的。

●业务够广

华为的业务广体现在两个方面，一是地理位置分布较广， 2005年，华为的海外销售收入开始超过国内市场，达到58%，现在其海外销售收入比例已达到70%左右，业务遍及170多个国家和地区；二是业务范围较广，华为主营业务有运营商BG、企业BG、消费者BG三大块，也就是说既有2B业务，也有2C业务，既有硬件产品，也有解决方案服务。

●体系够全

前几年，一些互联网企业大谈去中层、去KPI，很多观点在逻辑上站不住脚，因为这些企业还处在初创阶段，没有复杂的组织结构，管理起来非常容易。但华为不同，从研发到生产制造，从销售到售后服务，产业链非常完整，管理体系也极其庞大。在华为的组织架构里面，既有研发体系、销售体系、客服体系、制造体系，也有强大的职能体系；既有本土机构，也有跨国机构，华为在海外设立了22个地区部、100多个分支机构、36个培训中心、16个研发中心和36个联合创新中心，如此完备的管理体系，在中国企业里并不多见。

●历史够长

一家企业是否伟大，主要不是看它的发展规模有多大，也不看它的发展速度有多快，而是看它的发展历史有多长。华为成立于1987年，其发展历史与GE、可口可乐、奔驰、西门子等欧美企业相比并不算长，因为世界企业五百强的平均寿命是40年。但是中国五百强企业的寿命只有10年，中国企业的平均寿命只有3.9年，这样对比起来，华为属于历史较长的，毕竟中国改革开放才40年。

有较长历史的企业，一定会经历企业生命周期的不同阶段，应对过各种各样的挑战，其商业模式、管理体系、组织能力等，在经受了市场的诸般检验后不断完善，也积累了很多宝贵的经验和教训。

●实力够强

华为的实力主要体现在，中国人第一次用市场法则，在高科技产品和服务领域、在硬碰硬的竞争中胜过西方高科技企业。根据世界知识产权组织（WIPO）公布的数据，华为在2018年提交了5405份专利申请，超过了高通和英特尔，首次位居全球第一。无论在收入规模、国内外收入占比、技术实力，还是人才结构、企业创新与发展前景等方方面面，都称得上一家真正意义的全球化企业，位列世界五百强也是实至名归。

可以说，华为创造了中国民营企业高速成长和迈向国际的奇迹。正因为华为上述过人之处，无论什么行业、处在什么阶段、什么规模的企业，都能在华为身上找到值得学习和借鉴的地方。因此，学习和复制华为的成功之道，意义非凡。

不要神化华为

纵观国内外众多优秀企业，其成功经验无非两点：一是选择做正确的事，顺应时势，把握好战略方向；二是把正确的事做到极致，打造强大的组织能力。笔者认为，华为之所以成功，上述两方面因素皆备。

●环境与时势的造就

环境与时势的造就是华为成功的第一个因素。首先，华为地处中国改革开放的最前沿——深圳，有着国内独一无二的创新、创业环境，平安、招商局、华润、华侨城、万科、比亚迪、中兴、大疆、华大基因等都诞生在这里，所以华为的成功离不开深圳的发展环境。其次，改革开放后，国内经济持续发展，通信技术进步，给华为提供了很好的发展机会。

●向先进企业学习的结果

出色的组织能力是华为成功的第二个因素，这是华为自身努力的结果。英国兰开斯特大学管理学院的一位教授曾谈到，华为不过是走在西方企业曾经走过的路上。任正非听了这个评价后，认为这个教授的观点非常有洞察力。因此有人认为，华为的成功，是中国人第一次学习应用西方组织管理技术，结合本土实际，在高科技领域所取得的成功。所以，华为并不神秘，它的成功并没有所谓独门秘诀，不要将它神化了。

虽然华为在管理和技术上已经位居中国企业前列，但与国际一流企业相比还是有较大差距的，主要表现在以下两个方面：

●组织效能有待提升

任正非曾公开表示：“虽然我们在管理上已经很好了，但和爱立信这样的国际公司相比，多了2万管理人员，每年多花40亿美元管理费。所以我们还在不断优化组织和流程，提升内部效率。”根据华为公司年报，2018年华为18万员工贡献了7212亿元的营收，人均产值为400万元。苹果2018财年的总营收为2656亿美元（约18209亿人民币），苹果的员工总数为13.2万人，人均产值为1379万元。微软2018财年营收为1103亿美元（约7562亿人民币），员工总数超过12万人，人均产值为630万元。可见，华为在组织效能方面还有很大的成长空间。

●核心科技需要加强

华为每年在技术研发上投入了大量的人力、物力，也取得了不俗的成绩，但在一些核心技术研究上还有待加强，比如作为备胎的海思芯片和鸿蒙操作系统，仍有待市場的进一步检验。在基础理论研究方面，华为也还有进步的空间，2016年在全国科技创新大会上任正非指出：华为现在的水平尚停留在工程数学、物理算法等创新层面，尚未真正进入基础理论研究，关于大流量、低时延的理论还未创造出来，华为自身亦有前途茫茫之感。

为什么学不会华为

许多企业在学习华为的过程中走入误区，甚至闹出不少笑话，徒让人感叹没有华为的“命”，却得了华为的“病”。

●照搬照抄

有不少企业将华为的管理模式奉为圭臬，不考虑行业特点、发展阶段、企业性质等实际情况，盲目照搬照抄。比如，华为员工的高薪和全员持股源自于通信行业的高利润率，如果你的企业处在一个低毛利的行业，学华为的高薪是不理性的；如果你的企业只有几百号人，就不要去学华为的流程化管理、IPD管理；如果你的企业还在生死线上挣扎，就不要去学华为的企业文化建设。曾有企业想花重金引进华为的任职资格体系，且不论价位合不合理，单是其管理基础与企业文化就与华为大相径庭，引进华为的任职资格体系根本无法落地。

学习华为，要把它放在时空中来观察。现在的华为已是世界级的大企业，其他企业要学的话，也要学华为跟自己状态差不多的阶段，看华为在那个阶段是怎么做的，是怎么突破的，这样才有价值，才能落地。

●盲人摸象

在谈到学习华为时，很多企业就像盲人摸象，缺乏全面系统的思维。比如有的企业推崇学华为的末位淘汰、奋斗者文化，却不知这些制度和文化背后是有高薪机制支撑的。有一家企业组织高管去华为参观学习，中层干部听到华为的高薪羡慕得不得了，悄悄对比一下自己的工资，感觉那只能叫“余额”，于是就对自家公司产生了很多不满；而这家公司的老板则特别喜欢华为的批评与自我批评，考察回来之后，晚上10点董事长组织高管开展批评和自我批评，一直持续到凌晨3点钟，结果变成了批斗会。有两名高管觉得很委屈，第二天就提出辞职。如果采用这样片面甚至断章取义的方式来学习华为，很容易变成东施效颦。

应该学习华为什么

中国企业要向华为学习的东西很多，既有思想层面的，也有机制层面的，还有具体方法层面的。机制、方法层面的内容在管理学教科书上就可以学到，为什么华为能够取得这么大的成就而其他企业却误入歧途呢？笔者认为，还是因为思想层面出了问题。学习华为，最重要的是学它的管理思想，这也是华为成功的精髓所在。让中层和人力资源工作者去学华为只能是本末倒置，最应该学习华为的是企业的创始人、老板和CEO。总结起来，中国企业应该向华为学习以下管理思想：

●坚守常识

陈春花教授认为，华为成功的秘密在于坚守管理常识，践行管理常识。很多企业经营不利的原因也正在于或标新立异，或叶公好龙，或见异思迁，或鼠目寸光。华为的管理理念，如以客户为中心、以奋斗者为本等，非常朴实，逻辑严谨，不哗众取宠，不盲目追逐发展速度。其实华为的秘诀就是实践了商业的本质。所以，与其研究华为，还不如研究商业的本质，而商业的本质其实并不复杂。

●尊重人才

人才很重要，但是真正重视人才的企业并不多。华为对人才的尊重是实实在在的，主要体现在以奋斗者为本：一是舍得给员工高工资；二是不让“雷锋”吃亏，给在偏远、艰苦地区工作的员工更高的工资待遇；三是给有能力的人提供舞台。许多企业虽然成立了很多年，但其管理方式还停留在老板“一言堂”的阶段。而华为已经走上了集体领导制的道路，并用轮值董事长制解决了高管人才流失问题，强有力地保证了战略与执行力的一致，最大程度地做到了决策体系的动态平衡。

●系统思考

很多企业在解决管理问题时，头痛医头，脚痛医脚，缺人就招人，能力不足就培训……而华为注重从机制层面系统性地解决问题。比如在人力资源管理方面，华为有四大法宝：员工持股与人力资本合伙人制度，以价值评价为核心的价值管理体系，以奋斗者为本的持续激活机制，基于任职资格的培训与能力发展系统。正因为有了这种系统思维，才使得华为能够从根源上去解决某些问题，而不像很多企业那样，问题年年改，问题年年有。华为可以用两年的时间去做《基本法》，就是为了把顶层设计做好，把首要问题解决好，之后再去进行人力资源方面的变革。正因为准备工作如此充分，所以一旦决策，一旦启动变革，就高效、坚定、义无反顾地迈向既定目标。

●开放学习

华为能够取得今天的成绩，与其十几年来认认真真学习先进管理理念不无关系。三十多年来，华为“借外脑”付出的咨询费累计达300亿人民币以上，这种投入不但快速地缩短了华为与世界先进企业的差距，而且拓展了新业务。

●居安思危

在华为以狼性文化为主导飞速发展的同时，任正非始终强调企业发展中要时刻存有危机意识，即“惶者才能生存”。为此，任正非用《华为的冬天》《华为的红旗能打多久》《活下去是企业的硬道理》等多篇文章来警示员工要居安思危。正是在这样的思想指导下，华为在技术研发上深谋远虑，十多年前就开始研发芯片和操作系统，在中美贸易战中面对美国的打压还能奋起还击。

●务实发展

很多企业但凡发展到一定规模之后，就会进入金融、房地产这两大领域，因为来钱快。而华为是一家不涉足金融、不炒房地产、坚持发展实体经济的企业，三十年来始终以实业报国、科技报国为己任，在通信装备行业耕耘，并以通信设备为基础，拓展到整个信息通信技术领域。在战略资源的获取和利用上，华为把战略能力中心建到战略资源聚集地区，踏踏实实把内功练好，不走捷径。

●自我批判

华为强调“打败华为的是华为自己”，甘于在思想上自我批判，在自我批判中改进。华为内部一直有“蓝军”和“红军”的设置，“红军”做什么项目，“蓝军”就提反对意见，挑毛病。“蓝军”机制也是华为在面对不确定性创新时的一种战略选择和组织措施。2018年，华为内部通报，因“部分经营单位发生了经营质量事故和业务造假行为”，对主要责任领导问责：任正非罚款100万，郭平罚款50万，徐直军罚款50万，胡厚崑罚款50万，李杰罚款50万。在华为内部的人力资源2.0总纲第二期研讨班上，从管理层到基层，华为的员工给任正非提出不少批判和意见，形成了“十宗罪”。从任正非本人的“过于强势”到公司管理中的一些不合理制度，“应有尽有”。这些都是华为善于自我批判的体现，在国内企业中绝无仅有。

中国企业要成为伟大的企业，缺乏的不是“术”，而是“道”；不是“术”不精，而是“道”不深。当企业不坚守初心，热衷于赚“快钱”“热钱”，甚至赚“黑心钱”时，这样的企业能走得更远吗？所以，企业在学习华为时，更要学其逆境中不气馁、顺境中不狂躁的品格。

作者 凯洛格咨询集团合伙人