浅析公立医院固定资产管理绩效评价——以W医院为例

吴晓红 徐承伟

公立医院作为政府举办的非营利性医院，是提供医疗服务的主力军，已成为市场经济的一份子，在有限的医疗市场份额中，面临着各种不同类型医院的竞争，虽不像企业经常出现破产或倒闭，但面临着来自内部及外部的各种风险，尤其是近几年，随着医院扩规模之风不断蔓延，医院固定资产比例大幅攀升，其中医疗设备承载着开展医疗救治的工作任务，如何保障此类医疗设备固定资产的安全成为医院管理的重心之一，各家医院建立了相应的固定资产内部控制体系，那么其管理是否有效，又如何评价其管理的效果？为此本文对固定资产管理的绩效评价进行了研究，即是对公立医院固定资产管理的总结，也是为后续管理方向提供了指引。

一、目前公立医院固定资产管理及绩效评价现状

（一）部分公立医院固定资产管理处于被动消极阶段

相对于企业对固定资产的管理而言，公立医院的风险意识不足，仍存在“消防员救火式”操作，哪有问题去救哪，固定资产内部控制体系欠缺，在短期利润和效率面前，弱化或破坏固定资产内部控制，摇摆在规则与人情、精确与模糊、坦率与委婉中。而且部分公立医院对固定资产管理处于被动消极阶段，往往是在上级部门及政策的要求下开展实施，受制于上级的检查或考核，属于被动“要我做”阶段，往往流于形式或“亡羊补牢”式的管理，存在“报喜不报忧，家丑不外扬”的思想，很多的管理缺乏实质内容，往往因“非控制”造成一定固定资产损失后，才采取措施应对，这种流于形式的操作在一定程度上损害了固定资产的安全和完整，为不法分子和利益输出留下了可乘之机。

（二）公立医院固定资产绩效评价指标过于简单、粗放

固定资产管理的绩效评价是指医院在采用了相关管理手段后，采取特定的量化指标及标准对固定资产进行评价的过程。

以W公立医院为例，每年对大型设备的效益情况进行分析，为便于分析选取的医疗设备样本要求为①产生经济效益，有收费标准的。②运营时间在1年以上。③样本量控制在50例以内。

主要采用的评价指标有经济效益收益率、投资回收期指标，在量化指标的同时，对设备使用状态进行评估，对设备运行给予评价，包括很好、较好、一般、差（根据投资回收年限判断）。

如以眼科门诊购置的激光治疗仪为例：该设备采购价格27万元，可收费项目名称为视网膜激光光凝术300元/次，局部浸润麻醉42元/次，经过对其收入和直接成本数据的归集，计算出其收益率为74.93%，投资回收期为1.33年，设备效益评价很好。具体核算过程详见下表：

由上表可看出，W医院对固定资产的绩效考评，仅限于每年对设备进行效益分析，设备分析评价数量在几十例左右，其选取的样本量过少。其效益分析仅关注经济效益，忽略了对固定资产保障水平、管理能力、运行使用效益等方面的综合考评，评价范围过于狭窄，不能涵盖固定资产管理的所有环节，不能引起科室的重视，做不到对固定资产管理客观的全面评价，该分析只是对设备的直接、可控成本进行的计算，诸如管理成本、房屋成本、时间成本等，没有在计算中体现，对设备的运行及经营效果不具有全面性，因此评价指标过于简单、粗放，不利于管理层的决策。

表1 医疗设备效益分析

（三）公立医院存在重采购、轻管理的现象

W医院涉及到采购设备的时候，科室积极性高涨，但设备一旦采购到位，使用科室随意处置、甚至少有人问津，类似功能的设备重复购置，存在已购置多年的医疗设备竟然没有拆包装，购进设备存在无法使用或使用效率低下的情况，以至于购买来以后闲置不用，造成资金和资源的极大浪费，给医院带来了投资风险。如一病区2011年添置无痛分娩仪1台（价值8万元）、另一病区于2012年又购置一台无痛分娩仪1台，但因厂家没有供应镇痛用的笑气，导致病区内上述2台设备无法使用，处于闲置状态；其他病区存在采购肛肠治疗仪、美国强生颅内压检测系统，因种种原因没有启用，处于闲置状态等。

表2 公立医院固定资产管理绩效评价指标

鉴于以上问题的存在，通过采用固定资产绩效评价的方法，倒逼公立医院重视固定资产管理，确保国有资产安全、完整、提高其使用效益，避免资金的浪费。医院应建立有效的固定资产绩效考核，提高使用科室固定资产管理意识，将固定资产的运行情况纳入绩效考核，实施绩效控制，同个人收入挂钩，提高设备的运行效率和经营成果，公开其设备效益运行情况，使重采购、轻管理的行为无处藏身。

二、建立科学、标准的评价指标体系

（一）加强对固定资产管理的绩效评价，转变盲目采购导致浪费的现象

扩大绩效评价量化指标。固定资产管理同监督考核机制息息相关，共同发挥威力，才能取得有效作用，评价医院固定资产内部控制的成果，固定资产绩效评价是对其各流程工作的检验，也是强化流程管理的措施，将其评价结果与科室或个人绩效挂钩，提高固定资产的效率和效果，实现保值和增值服务。

固定资产绩效评价指标可分别从固定资产保障水平、固定资产运行使用效率、固定资产管理效果、固定资产管理能力等方面进行评价。

固定资产保障水平是对固定资产的可用固定资产率、预算执行偏差、更新率进行监督；

固定资产运行使用效率是对固定资产的利用率、共享率、完好率、保全率进行监督；

固定资产管理效果是对固定资产的收益率、周转率、百元固定资产收入情况进行监督；

固定资产管理能力是对组织机构、制度建设、信息化程度、约束和激励机制进行评价；

公立医院建立起科学的固定资产管理绩效评价指标体系，通过对设定指标的考核评价，与采购申请时提报的可行性论证指标相比较，如超出合理范围，则说明其设备采购申请可行性报告存在水分，在将其考核评价结果与科室绩效挂钩的基础上，为严肃设备采购申请纪律，对其“水分”实施“吹牛上税”的惩治措施，并且与下一年度医疗设备固定资产购置申请计划相挂钩，作为配置资产的重要依据，提高职工对设备管理的积极性和投资的谨慎性，促进固定资产管理的良性循环。

（二）在固定资产管理中引入问责制

问责制是与科室职责、岗位职责、绩效考核管理相对应的，在制度完善的前提下，让责任归位，促进从严治理，杜绝推诿扯皮现象，实现奖惩分明。

固定资产管理问责是通过制定明确的固定资产管理目标和指标，责任人对其管理范围的工作承担相应的权利和义务，责任人按照规章制度履行其情况，根据其履行效果，对其否定性后果需承担责任的追究制度，问责制是以制度管人，以往固定资产管好管坏、用好用差一个样的状况将一去不复返，是对管理者行为的约束。在问责的同时，建立资产管理的激励机制，奖惩分明，对资产管理不当的应给予处罚；对设备管理的共享率、利用率高的科室和个人应给予奖励；对造成资产闲置、毁损、流失的应严肃追究责任。固定资产管理实行岗位责任制，对应的是岗位，而不是人员，不因为人员工作或职务变动，其设备管理就对应取消，而是按照岗位履行职责，因此禁止出现“人走物失”，避免出现无从追查追责的现象。

建立规范的管理，需要有配套的监督和评价体系，这是管理实现提升的抓手，同样公立医院固定资产管理应建立规范的管理体系后，继续对其进行监督和评价，对其运行中存在的不足流程与环节进行完善，对其偏差进行引导，实现其管理的最大效益，直至建立起群体规范，人人成为固定资产管理能手，实现国有资产的安全、完整、效益提升目标，不断推进医院的发展与壮大。