此消彼长：审判权厘定后审判业务机构改革的新进路

肖新征

改革开放以来，人民法院审判业务机构经历了一个膨胀、激增的过程，传统的刑事、民事审判庭衍生出了一、二、三……庭，还根据各地实际建立了有正式编制的环境资源保护、少年、家事、金融等专业审判庭，在促进案件审判专业化的同时，这种设置过多过细，造成管理架构复杂，信息传输缓慢，压制了审判功能的发挥，一定程度上影响了法院审判质效的提升。党的十八届三中全会后，法院司法改革进入快车道，全新的改革理念从根本上改变了原有的内设机构改革路径，尤其是在审判权力运行方面彻底地切断了科层制、行政化的运行模式后，包括审判业务机构在内的内设机构改革都走上了精简、压缩以适应、服务司法责任制改革的道路，这种态势总体上符合规律，但也存在着简单化、粗放化的特点，审判业务机构本身承载着复杂的功能，如果过分执意于精简、压缩，会此消彼长、矫枉过正，进而会对审判业务机构改革带来曲折和迂回，因此有必要针对当前已经发生巨大变迁的制度进行新的评判，进而微调航向，寻求在变迁中新的改革进路。

一、“精简之外”的探寻：审判业务机构改革的多重价值冲突

以司法责任制为核心的司法改革基本落地后，我国已初步建立起了员额法官、法官助理、书记员为基本构架的组织形式及相应的审判权运行机制，这种制度设计除了在司法制度本身具有重要的研究价值之外，在管理学方面，它也体现出维系扁平化管理的内在动力。一般而言，扁平化管理是针对传统管理理论围绕层级结构的组织特点提出的，指通过减少管理层次、压缩职能部门和机构、裁减人员，使企业的决策层和操作层之间的中间管理层级尽可能减少，以便使企业快速地将决策权延至企业生产、营销的最前线，从而为提高企业效率而建立起来的富有弹性的新型管理模式。①黄林：《基于区域统筹视角的地方政府扁平化管理模式研究》，载《天府新论》2013年第6期。它摒弃了传统金字塔状企业管理模式的诸多难以解决的问题和矛盾，后来逐步在各类行政机关应用，但在实践中，行政机关以扁平化为主要目标的机构改革经历了若干轮次，始终难以在根本上解决“精简-膨胀-再精简-再膨胀”“合并-分开-再合并-再分开”的怪圈，②杜钢建：《行政法治：政府改革的制度保证》，载《中国行政管理》2003年第2期。其中主要源于其行政科层制度中基本办事单位如团队、小组扁平化运行的不完善性。目前法院系统已经完成的员额制改革、人员分类管理等改革形成了法官、法官助理、书记员工作架构，审判权力运行机制改革形成了“审理者裁判、裁判者负责”的基本案件办理模式，这种基本组织的扁平化与案件办理的自我决策真正实现了扁平化组织的自完善、自生成化。同时，将科层制的审核、把关等权能交由专业法官会议、审委会制度讨论克服了层级指挥的弊端，使我国法院制度的扁平化运行第一次真正实现了由基本要素（审判团队）从下向上的推动，也第一次实现了机构改革的稳定性和不可逆性，这构成了法院机构改革与其他行政机关机构改革最大的内因差异。基于此，有关审判业务机构的改革似乎已经变成了仅仅需要适应扁平化审判团队的精简行动。因为在传统认识中，审判业务机构意味着对扁平化运行的压迫，它需要最大程度的精简。一时间，只需要对扁平化审判团队进行必要的服务、甚至撤销业务庭成为了部分人眼中审判业务机构改革的全部且正确的目标。在一些改革力度较大的法院和新设立法院，如辽宁省葫芦岛中级人民法院、广东省珠海市横琴法院都全面废除业务庭的建制、取消庭长、副庭长的职务设置。①陈瑞华：《法官员额制改革的理论反思》，载《法学家》2018年第3期。在这样的趋势下，与之不太一致的一些提法都被认为是对内设机构改革的变相打折扣，这使审判业务机构改革方向、目标日趋单一，也引发了实践中不同的争论。

（一）扁平高效VS宽幅失效

扁平化主要是针对组织机构中的纵向结构而言的。就法院而言，一般的观点都认为，司法改革实现了从“院长-副院长-庭长-副庭长-审判团队”的五级管理层级机构向“院长-部门-审判团队”三级管理层级结构的转变。②张静、易凌波：《司法改革背景下基层法院内设机构的整合与重构》，载《法律适用》2018年第5期。事实上，这种认识并不准确，因为改革主要针对的是审判权，就审判权的扁平化而言，目前已经实现了案件办理内部“法官-法官助理-书记员”、外部“审判委员会-法官”的高度扁平化，但这种案件办理层面的扁平化不能简单扩充到法院管理层面而盲目套用。法院管理与其他组织管理具有相通性，其应以管理学为基础，其本质上也是法院为了实现组织目标，获取和整合组织资源的管理活动和过程。③梁三利：《法院管理模式研究》，南京理工大学2008年博士学位论文，第18页。因此，即便是在任何一个涉及管理的单元，都会存在一定的纵向管理，这种管理从行政管理的角度看，减少层级是必要的，就法院目前的人力结构而言，在管理层面上看，基本都实现了两级直接管理，一是在审判团队内团队负责人对其他人员的管理，二是庭长对团队负责人的直接管理和对其他人员的管理，这种架构基本已接近扁平化，但是管理的横向问题始终没有解决。按照中编办、最高法院2018年5月25日下发的《关于积极推进省以下人民法院内设机构改革工作的通知》（以下简称《内设机构改革通知》）要求，审判业务机构改革的明确要求是基本按照刑事、民事、行政设立三个审判庭，这种刚性的要求在带来审判业务机构有效整合的同时，也带来了部分业务庭管理幅度过大的隐忧。一般而言，虽然对具体的管理人数多少没有形成一致的意见，但大多数人都倾向于较小的幅度。具体来讲，有观点认为，有效管理人数基层在15-20人，中层不超过10人，高层不超过6人。①段从清：《扁平化管理下的秩序保障》，载《经济管理》2004年第5期。实践中，对于一些人员较多的基层法院或中级法院，民事员额法官超过30人，1：30的管理幅度显然超过了管理学的管理上限，虽然政策上允许人数较多的法院适当多设一个庭，但1：15的比例也显然管理幅度过宽，而这种宽幅管理必然会导致管理上的缺位，人员自我工作空间有余，而管理层级的宽泛，导致团队之间、团队与组织目标之间联络性下降，人员沟通不足，管理控制的准确度、灵活性下降，造成宽幅管理下的失效。从实践上看，在目前尚未进行审判业务机构改革的情况下，司法责任制下法官审判权力的独立行使已经产生了部分地方院庭长监督、管理的弱化，案件质量出现了一定幅度的下滑。

（二）强支弱干VS强干固支

专业化审判是此次改革的另一个主要出发点，它既能够实现案件办理效率的提升，促进案件裁判尺度的统一，更重要的是能够通过专业化及时提升对社会相关事务的观照和回应。与以前各级法院纷纷通过成立专业化审判机构来提升专业化程度不同，此次改革已切断了靠机构膨胀提升专业化影响的路径，主要通过将专业化审判下放审判团队的方式来实现，而没有充分重视业务庭在其中的重要作用，我们可以把审判团队看做“支”，业务庭作为“干”，这种认识在一定程度上可以看做是强支弱干，主要通过审判团队来提升专业化程度。这种认识仅仅将专业化局限在案件的具体办理中，而忽视了专业化审判本身是兼具业务和事务的混合工作。在现实中，大量的专项审判活动都可以视为专业化审判的表现，这些专项审判活动有具体的领导机构、人员保障等要求，有大量的会议和工作内容，在一定程度上已经具备了某一专业领域的自运转机构性因素，体现为一个机构所有的审判业务和事务管理职能，而将这种已经形成机构因素的职能要求仅仅嵌入审判团队内部，一来如果真正发挥好专业化审判的功能，则相关工作量太大，审判团队难以完全负荷。二来会弱化审判团队的专司审判职能，专业化过程中这些辅助性、事务性工作不可避免，而这些工作又显然不能成为审判团队所主要关注的对象。因此专业化审判不能仅从审判团队的“支”上强化，还需要一个具有一定宏观协调的机构来实现，业务庭这个“干”就成为一个不错的选择。也就是说，在业务庭内部，将专业化案件审判内分在某一个或某几个审判团队来集中审理，而对专业化审判工作的部署、总结、分析则应在业务庭统筹下来集中完成，这样一种强干固支的方式更有利于专业化审判真正能够发挥作用。同时，提高协调层级也更有利于形成相对更加权威、更有辐射的专业化审判意见。还有观点认为这些工作应属于行政性工作，可以由专门的综合业务部门如审管处、研究室来从事，但事实上，这些专业化审判工作与事务性工作混合，相互促进、相互影响，如果放在不直接办理案件的部门中，会失去其专业化源泉，协调成本也会加大，将会造成人为的扯皮和推诿。

（三）领导下沉VS各司其职

本轮司法改革的一个重要目标是要让法院领导干部重回审判一线，这一制度安排目前已全面实现。当前存在的突出问题是领导行政事务过多对审判业务兼顾不够的问题。对审判业务部门改革，一种观点认为，院领导应该下沉兼任庭长，这样一是可以减少管理层级，二是能够有效领导下属，避免出现几个庭合并后某一庭长难以管理原来的其他庭长的情形。这种认识的第一个理由同样是混淆了案件审理扁平化与法院管理需要一定科层制的区别，扁平化的法院管理并不一定是层级越少越好。第二个理由则是一种和稀泥的折衷，因为人事问题难以协调，变相通过大业务庭来管理小业务庭的方式来处理，实质上是“换汤不换药”，是一种违反改革要求的做法。因此关于领导下沉这两个理由都不能成立。更重要的是，从传统中国社会治理的形态上看，领导干部所从事的行政事务多少绝大多数并不是自身生成、决定的，更多的是被安排参与到传统社会治理运行中，而且在相当长时间内这种状况不会改变。在传统的社会各界的认知中，不管是各类协调组织还是参与会议等，又强调领导身份的参与以显示对该项工作的重视，这就决定了院一级领导必须而且要积极参加相当数量的行政事务活动，再加上法院本身的党建、信访、专项活动等，院领导协调类事务工作量很大。在审判业务机构整合的背景下，院领导再兼任庭长，会进一步压缩法院管理力量的人员配置，相应地会弱化其对审判管理、审判监督职能的发挥，因此，院长、庭长各司其职的运行是一个符合我国法院现实的选择。关于庭长、副庭长的职务设置，此次改革体现出一定的弱化，但从新修订的《人民法院组织法》第43条看，其又明确：“地方各级人民法院院长由本级人民代表大会选举，副院长、审判委员会委员、庭长、副庭长和审判员由院长提请本级人民代表大会常务委员会任免。”将庭长、副庭长由人大常委会任命保留，这在一定意义上可以看作是对庭长、副庭长职务长期存在的认可。事实上，这种各司其职的结构也更能促进审判团队的稳定而不是相反。如在员额法官较少的法院，每名入额法官可以担任副庭长以上职务，并不能简单论证为员额法官都让领导担任；在员额法官较多的法院，一个审判团队可能有三个员额法官，由审判团队负责人指挥，如果在能任命审判团队负责人为副庭长或以上职务，那么职责的明确将会使其更有利于履行管理、协调职责。

（四）严格规范VS适度灵活

就内设机构改革问题，因涉及改革成果的接续完善，需要真正精简以实现管理的高效。从前期各地的改革试点看，存在着尝试“大部制”，继而将部门原封不动合并入大部的做法，这种改革实质上并没有真正起到精简的作用，反而更加叠床架屋。因此为了最大限度消减内设机构改革中地方的消极应付，在《内设机构改革通知》中，最高法院就保留几个部门给出了较为具体的规定，这在很大程度上规范了改革的路径。虽然也允许各地结合实际自行调整名称，但一般而言，各地会从安全、稳妥的角度，选择严格按照《内设机构改革通知》要求进行设置，这种路径依赖会造成改革固化，也即不追求与《内设机构改革通知》精神一致，而仅仅追求形式的相同，导致结果不能真正适应实践，进而带来一些负成本。与之相对应的是，在符合《内设机构改革通知》精神的一些因地制宜的探索应该得到肯定。如审判团队是否一定要归属于庭内，从改革要取消庭建制的目标思路来看，我们意图通过审判权改革进而扩展到管理权，实现较高层次的自治管理。虽然这种理念还有待时日的消化，但是也不妨害某一具体法院具体团队外挂于庭的自治管理模式与庭内管理模式并存，这样可以减少管理幅度，同时也解决了一些人事上的纠葛。还比如，对于综合业务部门研究室、审管处的合并，《内设机构改革通知》给出了一定的导向，但实践中也不一定十分机械，对有的法院而言，研究室长期内设于办公室内，其如果能更好发挥职能，还是可以保留在办公室。其他还如法警局是否要合并在办公室，能否可以与执行局合并，司法技术是否要在诉讼服务上，信息部门是否要归属于审管上，还是在办公室，这些工作职能的分配从本质上看，都是组织产生之后一些人为的划分，具体这些部门要与哪些部门合并，本身并没有一定之规，应允许有具体的、符合本地实际的做法。

二、“刻板印象”之纠偏：审判业务机构改革回归管理规律的缘由

长期以来，由于文书签发制度以及法院审判业务运行中的实质的科层制，使审判的独立性广受诟病，加重了社会对院领导、庭长对案件把关的反感，在这次改革实现案件由“审理者裁判、裁判者负责”之后，这一刻板印象进一步强化，也即认为，审判业务机构改革就是要最大程度减少机构，减少院庭长数量及管理强度，才能保障法官独立办案。这种认识，事实上忽视了管理权与审判权的区别，从管理学理论上看，单纯的扁平化管理也并不是最佳的状态，它本身也会带来诸多副作用，如“管理层级的缩减提高了组织运行效率但也会引起相关利益群体的强烈敌对情绪；宽管理幅度可使组织应变性增强但可导致控制缺乏关联性；竞争范围的增加能使绩效有效提升但也能引致员工较低的组织承诺度等。”①邓汉慧等：《适应组织扁平化的三维动态平衡管理策略》，载《中国人力资源开发》2012年第2期。这些问题在法院内设机构改革中也都有存在，客观地说，司法责任制改革以来，每个法院的审判效率都呈现出了超常规的增长，改革的制度优势得以充分彰显，但是与之相适应的是，法官在绝对数量减少的情况下，工作量成倍地增长，其幅度远远超过审判效率的增长幅度。从审判团队的角度看，绝大多数团队都长期超负荷工作，除了办案无暇顾及其他，对以往法官所着意的仕途发展现有的制度也进行了弱化。与此同时，各类兼有管理职能的院长、庭长既不能改变目前行政事务有增无减的现实，还面临着岗位的压缩，因此改革在带来工作绩效提升之外，对法官等各类工作人员都带来深深的思想焦虑，除了一些认识上的主观因素以外，还有一些深层次的、制约审判业务机构简单精简化的机制性原因，需要认真分析以改变原有的刻板印象。

（一）审判行政事务无法绝对剥离使院庭长难以独善其身

从外部来讲，整体的法院工作受到了当地党委、政治运行制度的强有力的影响，一个地区整体的行政运作具有全面性和整体性，作为一个地方党委领导下的机构，法院工作必然要在其中发挥重要作用。即便有专门的综合行政部门，但法院对外的影响以及外部对法院的要求均是在审判业务之中，这些审判内容难以将审判和行政事务区分得瓜清水白，因此涉及审判执行的行政事务并不能简单地分离到综合行政部门而使业务庭置身事外。同时，法院内部还存在着专项的审判执行内容，这些内容也兼具审判和管理内容，再加上绩效考核制度的存在，使法院的行政事务与审判事务紧密结合，作为业务庭自身的处理、衔接也是完成整体绩效考核中极其重要的一环。因此，院长、庭长的管理职能不可能去除或有效降低，审判业务机构改革的管理学规律应该得到尊重。

（二）威权背景下人际影响作用力仍持久存在

审判权运行机制改革力图通过构建平等关系实现的法官的自管理，但是中国长期的威权传统，在长期的接触中，一个人在经历、资历、能力、职务等方面自然而然形成了若干有影响力、领导力的纽带式关系，通过对周边小团队中一个人对几个人的接触式辐射，事无巨细地实现了对管理对象工作、生活的有效监督和管理。员额制改革改变了这种传统生态，如一些资历较深的法官因各种原因未能入额，导致在团队中年轻的员额法官对其难以有效管理，还比如几个法官资历相仿，某人任审判长在协调案件审理问题时也会存在一些不顺畅。这种问题的存在，构成了对简单压缩内设机构做法的一些提醒，也即如果没有针对不同个体不同的制度安排，那么简单的拉郎配就会在打压各个层面的人员的工作积极性，产生审判权因管理权运行不当的负利益外溢。对这个问题解决，就需要重拾人际影响力因子，在人员配备上更加尊重管理学规律，带动团队老中青的不同组合来开展工作。

（三）管理监督职能重心仍落实在审判业务机构上

精简审判业务机构的设想，虽然考虑到院庭长监督管理权发挥，但主要着意于防止干扰，还权合议庭或独任法官，因此这种监督管理力度不大，规范度不高，以至于目前法官裁判的负面作用已经彰显，一些地区案件的发还改判率有较大幅度增长，动辄出现引发社会热议的低级错误。出现这些问题不是要回过头来返回到以前，而是要从精简审判业务机构的单一思维中走出来，更为繁复地来看待这个问题。从趋势上看，审判程序的要求日益严格，如《通过互联网公开审判流程信息的规定》《严格规范民商事案件延长审限和延期开庭问题的规定》等不仅对法官，而且对院庭长监督管理提出了更高的要求，因此，审判业务机构改革的设置不仅要考虑精简，还要把院庭长是否有足够的时间、精力履行审判监督管理权作为一个重点。同时，近年来，党对政法队伍政治建设、党的建设、廉政建设不断加强，最高法院也具体部署了实施基层党组织的组织力提升工程等一系列党建系统工程，对于队伍中绝大多数人员都是共产党员的法院而言，加强队伍建设、管理，任务繁重而责任重大。这也意味着，在将审判权归位后，关于队建、党建的落实基点仍然在庭上，如果仅在审判团队，一方面教育层次上不去，另一方面审判业务与党建廉政重叠，容易出现挤压，因此这方面的监督、指导需要有一个系统的谋划和提升，而重点也在审判业务部门一级。

三、“审判、管理”的平衡：审判业务机构改革的具体进路

“为中国的法院机构改革设计方案，既需要坚持理想型的目标，又要照顾到许许多多不尽人意的线索；既要有全局性的视野，又离不开细致入微的技术性考察和全面周祥的可行性分析。”①章武生、吴泽勇：《司法独立与法院组织机构的调整（上）》，载《中国法学》2000年第2期。就当前的审判业务机构改革而言，就是要立足于实际，通过改革让审判的归审判，管理的归管理，两者相互配合、共同发挥作用。甚至可以这样说，因为我们建立了完整的案件办理的扁平化运行体系，那么我们在审判业务机构改革中应该更加重视管理职能的发挥，避免扁平化理论无序扩张所带来的管理弱化，进而影响审判事业的有序发展。

（一）严格设置机构与灵活设置团队并举

《内设机构改革通知》接续司法责任制的改革成果，其对机构数量、名称的严格设定能够有效保证人员、力量向办案一线倾斜，保证各类机构不至于对审判团队办案构成负向干扰，这一改革导向和目标都十分明确、具体，需要认真贯彻。同时，我们应该深刻理解《内设机构改革通知》的深层意图，即避免出现庭多人少，一、二人庭的情况，这其实与上述分析的管理幅度问题是一致的，也就是管理扁平化就是要克服管理幅度小而密集的情况。对于基层法院而言，这种要求十分必要，因为基层法院庭多人少，许多法庭往往就是一、二人庭，通过改革能较好地解决这个问题。同时，由于基层法院的人民法庭并不在内设机构改革之列，那么机构改革恰好可以把法庭的人员配齐，这种较好的管理幅度能够很大程度上改善基层法院的工作。但对于中级、高级法院而言，审判业务机构如果强制压缩到刑事、民事、行政按类别各一个，明显就与管理幅度要求冲突，如果拿民事审判来衡量，它的压缩幅度比基层法院还要高，因为基层法院的人民法庭基本都相当于民事审判庭。基于改革和现实的要求，下一步，一方面审判业务机构改革对中级、高级法院应尽量按照改革精神而不刻意确定绝对的指标，避免改革一刀切。另一方面，对于一些民事案件较多的基层法院，可以设置独立于业务庭之外的审判团队，这样一来并不违反改革要求，二来能够根据合理的管理幅度来确定管理层级，三是能够体现出弱化业务庭向审判团队的过渡尝试，当然，这类审判团队负责人需要具有较为权威的领导、管理能力，各法院各根据各自人力资源状况来自行选定。

（二）强化审判业务机构管理职能发挥

按照内设机构改革要求改革后的审判业务机构，是高度精简后的介于审判团队和法院的关键力量，前文已述及，只有强干才能固支，因此审判业务机构主要要强化以下职能：一是加强专业化审判的研判。可以将相关劳动争议、金融、知识产权、家事、民间借贷等专业化审判业务交由业务庭内某一个或某几个团队审理，但是相关综合分析、研判需要以业务庭为基点展开，这样能够保证专业意见到位和稳定。二是强化相关审判管理、监督职权行使。审判管理权、监督权本身就是院、庭长应有的职权。一方面，如果单纯强调审判管理部门的这些职责，其信息传输至审判团队过程较长，审判团队可能会选择视而不见，而庭长可以具体督查提醒，效果明显。另一方面，如果仅强调审判团队负责人的监督、管理职权，又可能会因为距离太近，长期共同办案，拉不下脸，说不了狠话。同时，这些管理、监督内容相对固定、规范，如果各自为政、各有要求也会导致资源上的浪费。三是加强行政事务衔接。在审判业务之外，有大量的审判辅助业务，随着工作细化还会有大量的外包业务，其间存在大量的协调管理工作，这些事务重复性高，又需要业务庭内使用安排，以庭为单位进行协调效果较好。四是设立具体的综合组。业务部门并不是不能有综合行政人员，基于目前的态势，要想真正保障审判团队专注审判，就需要在庭上设置相对独立的综合组，内部有对案件管理协调的案件内勤和对行政事务协调的行政内勤，不进入团队，与庭长一道完善相关工作职能，改进工作管理。

（三）明确和加强相关层级职务责任

审判业务机构改革并不是要去领导化，而是重在领导职能的转化。在审判业务机构大幅压缩的情况下，对领导职能应进一步明确化，这样才能有效加强管理。具体来说：一是明确院领导不兼任庭长，两者各司其职。根据现有的党组设置要求，绝大多数法院党组成员数量已在合适的比例。从工作任务上看，监督职责日益具体化，行政事务短期内不会减少，因此不宜再让院领导兼任庭长，院长、庭长各自按要求开展工作，不能因为机构压缩后部分庭长无法留任就和稀泥，不按管理规律开展工作。二是为加强业务庭部门党建、党风廉政建设等工作，业务部门内可将支部书记分设或设立专职的支部副书记，专门负责党务工作，这样可以有效改变基层党组织建设缺乏组织的状况。2018年最高法院下发的《关于进一步加强人民法院队伍建设基层基础工作的实施方案》也明确指出：“结合法院内设机构改革，选准配强基层人民法院基层党组织书记，为党员较多的党支部配备专兼职副书记。”这一要求也为我们进行改革探索提供了依据。同时，应该强调一专多能，充分认识到党务工作与审判工作的共同促进，允许支部书记、副书记同时担任员额法官，这样可以便于其更加深入了解队伍思想状况，有针对性地开展党务工作。三是尽可能用好副庭长职务。内设机构改革明确对原有的领导职数予以保留，建议可将审判业务机构压缩后，业务庭的副庭长职数予以提高，尽量将团队负责人都任命为副庭长及以上，这样能够提升团队负责人对内管理、对外协调力度，有利于更好地开展工作。

（四）高度重视人员、职能匹配减少改革震荡

从长远看，审判业务机构改革后经过一定的过渡期，这种机制的优势将会得到充分发挥，但从当前来看，它的确影响了当前在岗多年的一些群体的利益。也就是说，审判业务机构改革及其他相关改革必将导致一部分领导干部分流、安置，一些法官将不能获得行政职务上的提拔，一些人员将很长一段时期不能成为法官，还有一些事业编制人员等还没有得到任何的改革红利等等，这成为当前法院内部如何能够稳定人心，如何能够最大限度发挥现有人力资源一个亟待解决的关键问题。因此，在审判业务机构改革过程中，要高度重视人员、职能匹配以减少改革的震荡。一是要注意人员的合理搭配。对庭长等正职人员，可以采取转任支部书记的方式或通过任命独立审判团队负责人的方式，解决一批；少数可以提前退出领导岗位，或推荐到其他部门任职。对于法官要加大其在团队的职能发挥，基层多用独任法官团队，提高法官统筹协调能力。中院以上尽量配齐法官的辅助人员，使其真正能够专司审判。对于未入额法官、年龄较大的法官助理等存在工作积极性不高的情况，应主要将其分配到比其资深的法官审判团队中，利用人格交际的理论来促使其有效工作。对于事业编制人员等，要尽量安排从事审判辅助工作，探索设定专门的技术标准，尽量拓宽其职业发展空间。二是对于工作职能要根据各院实际不拘一格。内设机构改革的宏观要求是压缩部门数量，减少部门数量，对于部门承担的职能并不要求上下对口，因此对于前文所言研究室、技术处、信息中心的职能划转，应该根据各院情况自行安排，只要有利于本院开展工作，并不需要严格整齐划一。三是对于职能合并后工作分工问题，针对当前主要存在人员不足的问题，应建立一专多能思路，对相关人员设置AB角色，即安排主责、副责，即对一些工作时间存在间歇性、阶段性的情况时，可以转换身份从事其他业务工作，实现效率最大化。从这个角度看，一些综合事务甚至可以从司法行政部门分流到审判业务部门，由司法行政人员多身份参与完成，最大限度发挥人力资源优势。