供电企业“营财一体化”实践中的问题及解决措施

桂鹏 赵月乔 汪仁林

近年来，供电企业内外部环境正在发生深刻的变化，输变电价改革、大用户直接交易、经济下行压力对供电企业生产经营产生了巨大的影响，同时，国有企业“瘦身健体、提质增效”对公司业务、财务提出了更高的要求。因此，营销业务和财务一体化融合是公司进一步管理提升的必然要求。国网铜陵供电公司在管理实践中，财务主动延伸至业务前端，实现财务与业务的协同运作，保障营财业务全过程监管，确保业务流程规范，业务内容合法合规，切实履行社会责任，增强了可持续发展能力，取得良好的经济、社会和生态效益。

一、存在的问题

（一）国家政策变化影响公司整体效益提升。

近几年，大用户直接交易业务已对公司经营产生较大影响，随着国家新一轮电力改革的有序开展，售电侧改革及输变电价改革的稳步推进，电网企业需要对现有资源及管理模式进行整合，优化资源配置，以适应改革发展的需要。另一方面，随着铜陵城市转型和经济增速放缓等因素影响，公司售电量增速不断下滑，统计数据表明，2013-2018 年公司售电量增长持续低迷，部分年度甚至出现负增长，电网经营发展面临挑战越来越大，对管理精益化程度要求也越来越高。实现营财融合，可以提高公司电价、收入、资金管理等方面管理水平，从而提升公司综合发展水平。

（二）公司自身发展存在瓶颈。

电价调整、电量波动、资金回收管理，对公司业绩增长产生较大的影响。在电价管理方面，需要强化营财融合，保持营财信息互通，同时财务也加强对营销的电价调整工作指导;在电量管理方面，营财融合可以及时获取政府、用电客户生产经营信息，为购售电量预测提供依据;在资金管理方面，通过账户管理、营财对账，可以有效规避资金风险，提高资金使用效率。

（三）信息标准不一致制约公司发展。

公司各专业管理都有自身的信息标准和管理要求，其侧重点也不尽一致，部门之间、单位之间重局部、轻整体、各自为阵的局面依然存在，规模效益和协同效应难以全面发挥。部分业务流程和管理模式非标准化，存在差异，专业间信息标准不统一。

二、解决措施

为推动营销与财务业务深度融合，我们以内部控制建设为契机，以风险管理为导向，成立营财一体化建设工作小组，对营财业务的组织架构和主要工作流程进行了全面梳理，查找管理薄弱环节和重大风险点，制定具体的业务优化方案和风险管理措施，统一规范业务管理规则和账务核算规则，按照业务种类的不同，从核算管理、资金管理、税务管理及报表管理四个维度推进“营财一体化”全过程融合，逐步实现营销与财务业务的协同运作和流程贯通。

（一）制定工作方案，推进营财一体化全面建设。明确各部门及相关项目组职责，细化工作任务，明确具体时间要求与工作标准，以及各阶段时间节点以及工作成效等。

（二）构建组织体系，保障营财一体化建设工作。成立了由公司总经理、总会计师为正副组长的营财一体化建设工作领导小组，全面统筹协调营财一体化建设工作。同时成立由财务、营销、科信等部门及技术支撑单位组成的工作组。

（三）优化业务与财务控制流程，实现营财协同运作。一是统一账务核算规则，实现营销業务与会计核算数据协同。二是优化电费收退业务流程，实现电费收退与到账确认协同。三是规范电费发票管理流程，实现发票、账务与纳税申报协同。四是表表集成开发应用，实现营销统计与财务报表数据协同。

（四）创建四维管理模式，深化营财全过程融合。一是核算管理营财一体化，实现“三流”（业务流、资金流和信息流）集成统一。二是资金管理营财一体化，防范资金安全风险。三是税务管理营财一体化，减少税务管理风险。四是报表管理营财一体化，保证报表数据准确性。

三、应用成效

实施营财融合建设，给国网铜陵供电公司带来巨大变化，公司实现的管理、经济、社会效益也因此得到显著提升。

（一）管理效益

实施营财融合工作以来，公司营销部门与财务部门的沟通、协同更加顺畅，打破了过去那种横亘在部门间的壁垒。在公司全体员工中形成了“只有业财深度融合，才能推动公司更好更快发展”的理念。

（二）经济效益

一是经营指标显著提高，随着营财业务的进一步理顺，公司的整体经营情况也进一步提高。二是电费回收效率大幅提升，电费资金回收周期进一步加快，每月回收周期从2011年38天缩短至30天。

（三）社会效益

一是助力光伏扶贫项目。二是服务水平进一步提升。三是“互联网+”提升客户体验。公司积极拓展缴费渠道，除保持与银行及社会化代收机构已有的长期联络，进一步发展更加便捷的线上缴费渠道。

（作者单位：国网安徽省电力有限公司铜陵供电公司）