二次创业再出发 走出特色发展路

文/本刊记者 张晓利

在竞争激烈的大环境下，处于发展低谷的农垦总医院毅然决然选择特色发展之路，重整旗鼓，劈波斩浪再扬帆。

黑龙江省农垦总局总医院暨黑龙江省第二肿瘤医院管理团队

获奖理由

半个世纪的跌宕沉浮，终迎凤凰涅槃。

二次创业的日日夜夜，他们从点滴重塑医院内核。

做特色，抓服务，建学科，塑文化。

他们在壮丽北大荒破茧成蝶。

今年9月，在欢乐、祥和的氛围中，黑龙江省农垦总局总医院暨黑龙江省第二肿瘤医院（以下简称为“农垦总医院”）度过了50周年院庆。近1400名职工沉浸在医院十余年“策马扬鞭再奋蹄”的快速发展带来的欣喜中。肿瘤科、康复科、布病科及心血管病科等学科发展成为省内领先的特色专科，甚至某些领域达到了国内先进水平，让他们感到更加辉煌的明天触手可得。

“今日的蒸蒸日上来之不易。”院长王东华回顾着医院50年几经跌宕起伏的成长路，讲述着医院的二次创业。

1969年到90年代初是医院辉煌期，彼时烧伤、肿瘤实力突出，综合实力与省市医院齐名，处于省内一流水平。而1991年至2001年，囿于从计划经济向市场经济转型，原本到农垦总医院看病的患者，因放开自由选择而流失惨重，进入十年低谷期。“2001年，医院走入谷底，全院仅76名患者、全院年收入800多万元、技术骨干严重流失。”如何带领医院峰回路转、走出谷底，成为迫在眉睫的大事。

也正是这一年，王东华走进领导班子，参与、见证了医院这十几年的发展变化和二次辉煌的到来。那么，医院是如何浴火重生、凤凰涅槃的呢？

擦亮特色重整招牌

“二次创业一定要思考，我们在行业中有何立足之地？有哪些核心优势？”王东华介绍着当时的思维风暴、群策群力。

谈及蓄势启航，王东华从医院自身特点以及所处的医疗环境讲起。

顾名思义，农垦总医院背靠黑龙江垦区。而黑龙江垦区是早在1947年开发建设，我国农业领域的国家队和主力军，属于央企，隶属农业农村部，由国家财政出资。这样决定了农垦总医院不同于其他企业医院。同时，农垦总医院，又是黑龙江省编委和黑龙江省卫生健康委共同命名挂牌的黑龙江省第二肿瘤医院，这意味着医院既属于当地政府医院，又属于农垦总局下属的医院。

“人财物归黑龙江省农垦总局管，行业技术指导、行业管理由黑龙江省卫生健康委负责。”王东华称，医院患者源60%来自于垦区，40%完全放开，这又决定着医院拥有农垦医保、省医保、市医保、铁路医保、工伤医保等多种医保类别。

而所处的哈尔滨市，医疗机构星罗棋布、竞相发展，距医院方圆15公里以内就有六七家大型三级甲等医院，其中哈医大附属二院、哈医大肿瘤医院、哈尔滨市第一医院、哈尔滨市第五医院距离医院均不超10公里，且医院属于行业医院，很多地方政策性扶持不能惠及。

在这样复杂的环境下，医院决然选择差异化发展，走出特色发展路，“做特色，抓服务”。结合医院原有肿瘤科的积累，医院当时的复兴策略是擦亮肿瘤这块牌子。

崛起从2003年肿瘤中心开业开始。医院与深圳一家公司合作，开启借鸡生蛋的初期发展。“当时，医院与公司进行技术合作，由公司投入7台价值将近2亿元的设备。”王东华回顾，早期发现肿瘤病灶和判断转移的世界高端肿瘤诊断设备PETCT，就在其中。“PET-CT有利于早期发展肿瘤，也可精准排除有无转移，为医院肿瘤科帮助患者更好转归提供了支撑。”就这样，医院逐渐被激活。

2009年，医院等级评审通过，成功晋级为三甲医院，标志着医院彻底走出低谷。随之，医院知名度提升，重新站到了省内医院的行列。

2015年，王东华履新医院院长，正式成为医院的核心掌舵者，此前“大专科、小综合”的定位，结合专科带动学科，通过学科来推动医院整体发展的理念，改为“大综合、强专科”。四年来，医院患者翻了一番，收入翻了一番，医院的发展和再发展一片光明。

目前，医院康复科推出医护康一体化、多学科融合的发展模式，无论规模、还是实力均省内第一；肿瘤在黑龙江是当之无愧的第二，仅次于黑龙江省肿瘤医院。布病科是国家级重点专科，全国体量最大，治疗患者最多，治疗效果最好。

但王东华有着自己的认识，“单纯的肿瘤医院也好，康复医院也好，均为因缺少综合科室支撑，只能大而不强、行而不远。”他举例道，治疗肿瘤患者，一旦患者出现心梗或肺功能不好，就得需求综合医院支援，费力、费时。“把医院打造成综合医院中专科特色最强的医院，专科医院中综合科室最齐全的医院”，是他的目标。

王东华认为，一家医院的成长需要经历三个阶段：第一阶段，成为大医院，“日门诊量数超过两千，年经济收入达到10亿元”；第二阶段，成为强院，“有特色、细分专业”；第三阶段，成为名院。“但每个阶段急不来，我们正逐渐向强院迈进。”

充分释放舵手之力

“大海航向靠舵手。”对一家医院来说，它的舵手就是医院的核心管理团队。可以说，医院发展，成也取决于核心管理层，败也取决于核心领导层。

“医院核心管理团队共三人，虽然人少，但大家一起共事已十五六年、且是同龄人，彼此脾气秉性了解，无间隙、很默契。”王东华告诉《中国医院院长》，平时探讨问题，很少支支吾吾，大家均直言不讳、坦诚相待。而对重要决策，医院会吸纳中层骨干参加，充分授权，鼓励献言献策。“广纳意见，越辩越明”，此为医院的工作日常和决策机制。

作为一院之长，王东华认为，改变院长，就可以改变一个医院。因为院长改变了，核心领导团队才能改变，中层干部才能改变，职工才能改变，服务才能改变，老百姓的满意度才能改变，医院的命运才能随之改变。

自走上院长管理岗位以后，他从理念、方法、意识上改变自己，以最快的速度适应岗位需求。同时，他与核心团队成员一起基于“改”与“变”，结合医院的实际，查找医院管理中存在的主要矛盾，从质量管理、人才管理、学科管理、技术管理、职责管理等方面入手，循序渐进，提升管理层的执行力、强化员工的服务理念，使医院的发展保持着良好的态势。

“多年来，医院工作却从未出现梗阻。”王东华总结，主要原因是核心管理团队有七大可贵品质。

一是高度的凝聚力。极高的凝聚力和向心力，为各项工作的有序发展打下基础。

二是超强的执行力。医院前身是军队体制管理模式下的医院，军队超强的执行力在医院管理文化中根深蒂固。

三是无私的奉献力。“班子人少，就必然会一人多责。”舍小家、为大家，是核心管理团队的核心理念。

四是卓著的领导力。一人多责，考验的是团队成员的领导力。“这些年，每个班子成员经历的考验都是严峻的。可以自豪地说，每个人都通过了初期考验。”

五是出众的创新力。医院的发展要依靠不断的创新，而领导班子的创新能力是医院发展的核心基石。

六是谦虚的学习力。终身学习是班子成员的共同理念。“在实际工作中，每个人不因为工作繁忙而放弃学习，且学习对象不仅是大医院的管理经验，哪怕是小医院、小作坊，只要有让我们为之一振的管理经验，我们都会结合医院实际，变成自己的探索。”

七是标杆的榜样力。班子每个成员都是全院职工看齐的标杆，无论是工作与学习态度、还是思想及价值观，无论是行为方式、还是技术能力，都做到自身硬、自身强，并以榜样的力量带动分管部门，进而影响整个医院。

“把团队打造好，哪怕遇到波浪，也就很容易扛过去了。”王东华坦言。

王东华黑龙江省农垦总局总医院暨黑龙江省第二肿瘤医院党委书记、院长

学科特色已然长成

二次创业以学科特色取胜的农垦总医院，在学科建设上，有不少可圈可点之处。首先，明确学科在医院战略中的定位。采访中，王东华反复强调，学科建设是医院的核心竞争力，学科强则医院强。

目前，康复学科、肿瘤学科、布鲁氏杆菌病学科是医院在“大综合、强专科”理念下打造的强专科；以康复学科为载体的“康复融合式发展”体系、以肿瘤治疗为依托的“科间MDT协作”体系，是该院学科发展的两大体系。

其中，医院康复中心拥有一座独立的康复大楼和两层高档病房，建筑面积18474.42平方米，总计拥有各等级病房206间，能满足不同人群高中低档病房的需要，日平均住院数为340人。

“我院康复中心是国内设于三级甲等医院内最大规模、功能齐全的康复治疗专科。”分管学科管理的副院长张俊如是说。他带着团队组建了康复科，见证了康复科从弱到强、从小到大的过程。

康复科除了规模非同小可，在体系上也创新不断。除了神经康复、骨科康复、重症康复三大康复科外，2019年医院成立的综合康复科，打造了独具特色的以康复学科为载体的“康复融合式发展”体系。

为打破临床治疗和康复治疗的隔离，让临床认识康复的重要性以及早期康复对患者结局转归的价值，医院解散综合康复科的治疗部，且不设病房，让治疗师回归科室，参与到科主任和临床医生的治疗方案的制定和治疗中去，深入到各个患者的治疗中，从而实现康复治疗一体化，最大化利用资源。

“融合式发展不仅提高治疗效果、减少住院时间、减轻了家庭负担和社会负担，还提高了患者满意度，提升了医院的服务质量和社会效益。”张俊表示。

目前，康复中心声名远播，服务辐射至东北地区、内蒙古地区及俄罗斯远东地区，是黑龙江省第一家工伤康复的医院，是东北地区唯一一家通过国际康复质量体系CARF认证的康复医疗机构。

而肿瘤科是特色品牌学科，拥有五个病区，且均有相应的细分专业。多学科协作模式MDT在肿瘤病区间成为常态。据张俊介绍，医院学科间完全打破各自为政的状态，提倡科室骨干牵头召开MDT讨论，有效地避开了完全依靠事务繁忙的科主任组建MDT的弊端。

目前，医院的胸外科、肝胆外科、胃肠外科、泌尿外科、甲状腺乳腺外科、妇科等外科肿瘤微创手术技术居省内先进水平；医院对多发、转移的肿瘤，采用精确放疗、靶向治疗、免疫治疗及热疗等综合治疗手段，实现了个体化治疗。

与之并行的是，医院一直致力于传染病方面的发展，尤其是布鲁菌杆菌病发展取得了长足的发展。据张俊介绍，布鲁氏杆菌病发病具有明显的地域特点，曾经在黑龙江省农垦垦区发病率较高、相对较多。医院借势研究，并积累了很多诊断、治疗经验，2013年荣获“省卫生计生委布鲁氏杆菌病诊疗中心”称号。

当然，医院学科建设是一项长期、艰巨的系统工程。医院在强化专科建设的同时发展基础学科，不断完善二级专科设置，适度扩大优势专科规模；并对每个细分科室进行科学定位。

人才引育、梯队搭建为学科发展蓄积力量同样至关重要。“重投入、重规划、重能力、搭舞台”是医院人才培养遵循的准则。“天高任鸟飞，海阔任鱼跃，只要身怀一技之长，在医院就会有用武之地。”王东华称。

黑龙江省农垦总局总医院暨黑龙江省第二肿瘤医院

药事打出“组合拳”

近年来，药品零加成、药师转型是热门话题，这自然也给医院药事管理增加了新的挑战。农垦总医院因时而变、顺势而为，在药事管理方面作出了不少值得借鉴的探索。

“药品零差率后，我院并没有降低药学技术人员待遇，也没有剥离或弱化药房的功能，反而更加重视药学的学科建设，更加重视药学人员的培养、培训，最大化发挥药师作用。”医务科科长张宇介绍着药事管理的主旋律。

首先，“让药师人尽其才”。在药事转型的浪潮下，医院赋能药事，明确药事之责，从药品遴选、采购、处方审核、处方调剂、临床应用和评价等各个环节，发挥药师管理职能。

值得关注的是，医院着力培育了一批专科药师，探索药师固定一科室，培养药师专科专病的用药监管能力，从而转变药学的服务模式；建立药学的MDT工作模式，即组织药师与临床多学科就临床热点问题、合理用药、疑难病例组织MDT工作模式进行集体讨论分析，整改存在的 问题。

此外，让药师暖心的是，医院高度重视药学技术人员自身的继续教育，鼓励药师外出参会学习，进修深造，还外请专家来院讲课讲学，促使药师成为医院不可或缺的专业技术人才。

提及药事管理，药占比管控是必谈话题。在某种程度上，药占比反映着医院药事管理的成效。对此，医院打出了“组合拳”。首先，组建医院药事管理委员会，打造监督管理机制。

尤为值得借鉴的是，医院开展“两评两控一公开”，即医院每月定期抽查处方、医嘱，进行处方点评，对单品种用药使用金额、使用数量排在前10位的药品，对用量异常增长的药品积极查找原因，限量供应；每月公开临床每位医生使用药品总量情况，并进行科室内排序和全院排序。同时，药占比控制纳入绩效考核。张宇介绍，排名与荣誉绩效挂钩，与经济绩效挂钩。

另外，医院对大处方和贵重药物专门制定管理细则。如对于大处方，医务科与药剂科检查组共同分析处方合理用药情况，对于不合理用药的大处方进行诫勉谈话，申明纪律，如果继续不合理用药，则考虑暂停处方权等处理。

与之配套的是，医院严格落实药品采购制度，降低药品采购的成本和零售价格；向辅助用药开刀；加强合理用药培训。此外，以科系分析会为平台，加强主任的科室运营能力，明确科室合理用药第一负责人，督导科主任主动加强合理用药管理。

“药占比非越高越好，同样药占比也并非越低越好。”王东华主张，以规范医务人员合理用药来控制药占比，保障临床用药的安全性、有效性、经济性。他还强调，降低药占比，还应尊重医务人员的用药习惯，不可操之过急，否则易积累抵触情绪。

对医院未来，王东华信心十足。他分析医院占有总局的支持和医保政策好的“天时”，拥有“处在哈尔滨西开发区，交通便利”的“地利”，更具有“军队的执行力、凝聚力和北大荒艰苦奋斗、勇于开拓精神”的“人和”。天时、地利、人和齐聚，医院迈向强院、名院的目标定会变成现实。