新经济环境下零售银行转型战略探讨

■吴曙娜（湖北工业大学）

一、引言

从宏观环境来看，我国的发展仍处于并将长期处于重要战略机遇期，经济的发展稳中有变、变中有忧，外部环境复杂严峻，经济面临下行压力，长期积累的风险隐患有所暴露，这给银行的资产质量带来更大的挑战。

从监管环境来看，监管政策总基调为“稳中有进”，即在守住不发生系统性金融风险的底线上求稳，在处置违法违规、重大案件和高风险事件上求进。这意味着未来金融监管力度将全面升级，强监管局面将会持续下去，对金融市场乱象的整治已经常态化，这给银行经营带来一定变数。

从银行发展来看，虽然主营业务稳步增长，但转型发展的压力不断加大：一是信贷投放压力不减。金融“脱媒”日益加速，企业直接融资比重稳步提高，大型企业、集团客户的资金需求会逐渐从银行融资转向资本市场；国有大行、股份制银行向“三农”、小微阵地的渗透力度不断增强，零售银行传统优势受到冲击，市场竞争进一步加剧。二是科技力量仍然薄弱。大数据对业务的支撑能力还不够，数据互联互通壁垒尚未打通，网上获客、智能风控能力不足，还很难开辟出一条线上受理、线上处理、智能审批的轻资产、集约化发展路径；核心科技力量跟不上业务发展节奏，特别是在模型建立、反欺诈能力提升等方面仍有欠缺。三是信用风险持续高发。不良贷款违约难以把握，加之信贷人员风险敏锐性不足、处理能力有限，未来防控形势依然严峻；债券市场风险呈现出跨区域、跨行业趋势，成因复杂、化解困难。四是人才建设有待加强。资金市场专业性、复合型人才缺乏。

二、零售银行现行战略

零售银行业务，指的是为中小型企业单位、家庭或者个人提供的金融业务，主要包括零售中间业务、负债业务和资产业务三大类业务。该类业务通常具有类型多元化、数量巨大和业务较为分散等特征。随着零售业务的不断发展丰富，零售银行不仅向客户提供存款、结算、信贷、理财等基本服务，更逐步延伸到满足客户的投资顾问、资产管理、财富传承等综合性、全方位的金融服务需求，甚至提供子女教育、医疗服务、法律咨询等非金融服务。可以说，零售业务使得商业银行成为了现代意义的“金融百货公司”。

（一）网点多

由于零售业务涉及的产品丰富，面对的客群也比较分散，因此需要积累比较多的客户资源，必然就要有配套的网点建设以及营销人员来作为支撑，后期还有外拓宣传，营销成本相对而言比较高。

（二）产品丰富

随着银行业竞争的加剧，零售业务的范围不断地延伸，产品不断地创新。具体而言，零售业务在存款、理财、信用卡、信贷的基础上形式不断地外延，产品的种类不断地丰富创新，以吸引不同需求的客户。

（三）自上而下销售产品

零售产品基本上是由总行层面研究开发，基层网点主要负责对目标客户进行精准定位，然后制定营销计划，实行差异化营销。

（四）数量单价制考核

零售业务的考核通常采用数量单价制，对于营销人员而言，每完成一笔具体零售业务，如存款、贷款、信用卡、理财、证券、保险、基金、黄金等等，都能得到相应的奖励，这大大激发了营销人员的潜力，也有利于零售业务的发展。

三、零售银行现行战略存在的问题及原因分析

（一）零售产品的开发设计缺乏创新

零售产品的开发设计实质上都是总行层面来规划的，基层网点只能把产品推荐给适合的客户，而不是根据客户的需求来创新产品。加之零售产品的功能单一、种类有限，各家银行的零售产品都比较类似，缺乏对市场的调研，所以在市场竞争上没有核心竞争力，难以脱颖而出。

（二）零售产品的销售缺乏战略规划

零售产品由总行规划，基层网点只能销售，不能选择产品，也不能选择客户，营销的渠道不够畅通。基层网点的理财经理虽然都是持证上岗，但是对于零售产品的销售基本上是等客上门的模式，客户咨询产品，理财经理就推销产品，粗放地对客户进行分类，无法满足客户日益多元化的金融需求和非金融需求，根本没有形成“营销—跟踪—服务”这种良好的模式闭环，都是各自为战，各说其词，对于零售业务的可持续发展、客户的体验感和银行的口碑都带来了一定的影响。

（三）零售业务的成本相对比较高

零售业务种类繁多，客群丰富，比较注重客户的体验感，因此传统网点相对而言量多而广。基层网点的铺开，成本也相应提高，包括人员的成本、物理成本、营销成本等等，如果仅仅销售理财产品、存款、信用卡等常规零售业务，难以提升网点的经济利润率。

（四）考核机制亟需进一步的完善

零售业务考核需要考虑的因素非常多，综合来说涉及产品、创新服务、客户维护、市场拓展等多个方面；涉及的面也很广。如果仅仅以数量单价制来考核一线营销人员，客户的体验感也不会提升，应当科学细致的制定考核方案，增强客户的体验感。

（五）客户关系管理的运用有待提升

大数据时代，是移动互联网的时代，信息的运用对于零售产品的营销、客户的维护起到了关键的作用。商业银行应当建立强大的数据库来支撑整个客户关系管理系统，要系统地科学地进行客户维护，这样才能待续稳定地发展。

四、零售银行现行战略转型构想

坚持“重创新、夯基础”，加快四大转型，提升增长驱动力。

（一）经营向“综合化”转变

零售板块，以数字化为核心，要把科技元素融入业务全流程、多领域。线上以消费贷、车贷、场景贷等产品为获客载体，线下以传统普通农户、城镇居民、个体经营户、小微企业主、公务员工薪阶层为潜在客源，实现资产、负债、中收、客户的大发展。公司板块，加大传统业务、投行业务、科技金融、交易银行的联动力度，推动全产品营销和综合化服务。互金板块，要依托“人工+智能”的模式，利用金融科技的力量，将金融功能与消费场景深度融合，有效连接线上和线下、交易和体验、便捷和安全，实现智能网点全业务发展的成功转型。

（二）业务向“线上化”转变

零售银行需紧跟金融服务移动化趋势，持续完善线上线下相融合的服务渠道体系，加速抢建“指尖上的银行”。一是加快线上业务布局。要围绕线上业务拓展，从产品和区域两个维度，明确各自定位，差异化获客。二是坚持移动优先策略。以“手机银行生活化”为方向，从功能和非功能两个角度突出手机银行的核心产品能力，打破时间和空间限制，为客户提供7*24 小时全天候、一站式金融服务，从最初的服务渠道向综合性移动金融及生活服务平台提升，破解线上“获客、活客、留客”发展难题。三是拓展金融服务场景。银行服务入口正从“场所驱动”逐步过渡到“场景驱动”。要继续拓展线上线下新场景，通过社交媒体入口直接触达客户，为客户提供浸入式的金融服务体验。

（三）服务向“智能化”转变

依托大数据、云计算、区块链、人工智能等新技术，创新服务方式和流程，联动线上线下优势，从而更先进、更灵活、更高效地响应客户需求。一是实现客户管理的智能化。要着眼于发挥大数据作用，推动客户营销向精准化转变，通过合适的方式，将个性化、定制化的服务方案精准地推送给细分客户。二是实现业务管理的智能化。要大力推进智能化远程银行建设，进一步优化业务流程，积极推广全委托新模式。三是实现客户服务的智能化。建立统一的在线客户服务平台，整合现有在线服务渠道，突破电话客服、视频客服一对一的局面，实现在线咨询、在线交易、在线认证等多项业务，与视频客服、电话客服实现平台互转功能。

（四）模式向“平台化”转变

一是打造价值共享的综合服务平台。二是打造快速响应的数据管理平台。要以客户业务行为偏好特征为参考，划分客户群体，从客户的资产、负债、客群、产品、收入等多维度进行交叉分析，支撑精准营销及风控管理。

互联网时代，零售银行的转型将带来新的机遇与挑战，我们要把智能和大数据运用到零售银行的转型过程中，助推银行的转型升级。