关于集团考核激励机制的思考

摘  要：本文从集团公司对子公司业绩考核制度和激励制度入手，深入分析了该考核激励制度的优缺点并进行了理性的思考，并提出了有关进一步改进的意见和建议。

关键词：业绩考核制度;激励机制;思考

建威集团是省属大规模综合性企业，是省属企业的10强之一，成立于1988年8月。目前，其由核心企业、15家子公司、5家合资公司构成。如何对子公司实行有效控制、如何考核其业绩，以及选择什么样的激励机制，成立伊始，集团公司就在不断地进行探索。

一、集团公司的业绩考核制度

集团公司业绩考核制度经历了三个发展阶段：

第一个阶段是“目标系统”阶段。在这一阶段，考核指标主要是一些绝对量，如主要产品产出单位、完工百分比、利润、还贷和管理费等。这个系统的主要缺陷是，没有对投资效果进行考核，从而使得子公司投资失控。

第二个阶段是“以合同为基础的管理责任系统”阶段。该系统除了利润指标外，还增加了一些反映经营效率方面的指标，如净资产收益率、净资产增加值、偿还母公司贷款和利润上交等指标。但是，这一系统的问题是，不同子公司具有不同的获利水平，使用统一的标准不能达到考核经营效率的目的。同时，该系统也没有考虑对过程的监控。

第三个阶段是“业绩考核制度”阶段。为了考察投资效益，同时考虑到不同产业的差异，以合同为基础的管理责任系统改为业绩考核制度。随着改革的深入，集团公司的能源生产子公司成为主营的企业。对于能源生产子公司，新系统强调对生产过程的控制，采用了产品产出、利润、贷款偿还和安全措施等指标。对于那些主要从事对能源公司进行管理的分支机构，则使用了利润和净资产收益率等指标。

母公司一直使用以下四个标准考核能源子公司每年的业绩且考核标准如下：

（1）能源产品产出基本分为40分。实际产出与计划产出每相差1%，就增加或减少1分，直到加完或减完20分为止。

（2）利润标准基本分为10分。实际利润与计划利润之间每相差1%，则增加或减少0.5分，直到加满或减完10分为止。

（3）财务标准有50分的基本分。每延期支付1%的款项，则减少1分，直到减完20分为止。

（4）工厂安全措施标准没有设定分数，但是如果发生安全事故，集团公司则将扣减子公司的总工资和薪水。如发生重大事故，扣减人民币50万元;发生主要事故，扣减人民币10万元等。

满足所有四个标准的最高分、标准分和最低分分别为150分、100分和50分。

对非能源生产子公司的业绩考核标准侧重：净资产收益率（ROE）、总资产收益率（ROA）、财务内部贷款、资本性支出标准完成情况等指标考核。

二、激励制度

集团公司的激励制度是建立在上述业绩考核基础上的。集团公司给予子公司的年度奖金额根据以下规则计算：

子公司业绩考核为100分，那么总的奖金额为整个子公司工资和薪水总额的50%;考核超过100分，则每超出1分，总奖金额中增加工资和薪水总额的0.5%;考核分低于100分，则每下降1分，总奖金额中扣去工资和薪水总额的0.5%。根据这个公式，一个子公司所能获得的最大奖金额是该公司工资和薪水总额的65%。通过上面的计算，形成每个公司的奖励基金。各子公司内部的分配则取决于其所在的组织层面和业绩等级。对部门员工的业绩等级评定由其上级、同级和下属通过四个业绩指标来进行（括号中指明了各項的权重）：道德品质（20%）、努力程度（20%）、个人能力（20%）和工作业绩（40%）。在评定的分数中，上级的评定结果占50%的权重，同等级别的评定结果占30%，下属的评定结果占20%。在计算每个子公司总经理的奖金额时，有一个指导方针：一是如果公司很好地满足了所有四个标准，那么公司总经理可以获得的奖金额将是公司员工奖金额平均数的2.5倍到2.8倍;二是如果公司满足所有四个标准的计划数额或标准数额，那么公司总经理的奖金额将是公司员工奖金额平均数的2.0倍到2.5倍;三是如果公司没有满足四个标准，但是仍有赢利的，那么公司总经理的奖金额将是公司员工奖金额平均数的1.5倍到2.0倍;四是如果公司没有赢利，那么公司总经理的奖金额不能超过公司员工奖金额的平均数。

每个员工每年增加的报酬额中，有65%以增加月薪的形式发放，还有30%则作为一次性奖金发放。员工们对这种奖金体系比较满意，因为这样的业绩考核制度对每个员工都是透明的、公正的。

三、对集团公司考核、激励机制的思考

（1）对集团公司业绩考核制度的思考

集团公司将下属公司分为能源生产和非能源生产两大类来进行业绩考核。

对于能源生产下属公司主要用四个指标来考核：能源产品生产量、利润、债务偿还和工厂安全。这些指标的优点是：首先，能源产品生产量是集团公司的一个关键成功因素，用这一指标来考核，将促使企业大力发展核心竞争力;其次，包含盈利性指标的考核将促使高层经理人员以增加利润为目标，保证债务能够被偿还;再次，这种制度鼓励及时偿还债务，从而使母公司能够保持其担保的信用可靠性;最后，这一制度还会促进下属公司注意作业安全。但是，以能源产品生产量为指标，没有考虑到停工期以及其它一些变动因素的影响。在制定利润预算时，由于各工厂情况不同，母公司可能需要同每一个子公司“讨价还价”。另外，在考核债务偿还时，因为它没有考虑借款的平均程度，从而鼓励下属公司不断借款。

对于非能源生产下属公司，集团公司的业绩考核指标集中在净资产收益率、总资产收益率、贷款偿还以及资本支出等方面。其优点是，对不同下属公司和竞争者之间的经营效益进行比较时比较方便，能够了解下属公司资产的运用效率，鼓励及时还款以及把经营重点放在盈利性上，并注重应收账款的回收。但是，上述指标也存在一些问题。净资产收益率指标可能导致经理人员倾向于短期业绩表现，延误固定资产的维护、或出售部分资产。上述指标也没有考虑现金流量，因此有的下属公司可能有大量的应收账款，现金短缺，但反倒受到母公司的奖励。另外，业绩考核仅将上述指标的实际数和计划数相比较，有可能导致经理人员低报预算数。

（2）对集团公司激励制度的思考

集团公司激励制度的主要特点是：一是奖金是以公司为基础进行计算的;二是采用了四个业绩表现度量指标，即道德水平、努力程度、能力强弱和业绩表现，并分配了不同的权重;三是对员工的评价考虑了上司、同级和下级的评价，并分配有不同的权重;四是经理人员和普通员工之间的奖金分配有差别。

这一激励制度的好处是：有利于提高公司整体的业绩，加强小组内的团结协作。它强调员工的资历、经验和教育背景，鼓励员工以公司的长期成功为目标。但是，这一制度也存在明显的不足，它不重视对个人业绩的奖励，这样就有可能导致员工缺少积极性，同时它还有可能导致员工不重视与下属的协作。同时，对经理人员和普通员工奖励差别甚微，对经理人员发挥领导水平没有多大激励作用。

四、对集团公司改进其考核激励机制的若干建议

首先，集团公司在实施控制时，注意平衡对下属公司“必要控制”和“经营灵活”两个目标是成功之关键。为此，母公司应当加强这样两个方面的工作：

（1）向员工收集他们对受其直接领导的经理人员的业绩反馈意见。一方面，母公司可以很好地评价每位经理人员与员工的关系，另一方面，还可以得知经理人员的优缺点。

（2）对于非能源生产企业应当做进一步的划分，以便更好地比较它们的净资产收益率。

在业绩评估方面，集团公司可以考虑：

第一，为了执行母公司的长期战略，有些特殊的层次可以使用平衡计分卡。例如，内部经营过程中的质量、装卸时间、周转时间、顾客满意指标、学习和创新指标等均可用于業绩评估制度中。

第二，注意克服其业绩考核制度中不协调的地方，如现有的安全标准和不恰当的权重分配。安全标准应考虑工厂的规模、厂龄和近期的更新改造等。另外，使用能源生产量衡量能源生产企业应注意一个前提，即这应是在能源生产供小于求的情况下。一旦出现相反情况，产量多，就不见得是一件好事。此外，不同地区能源需求量不同，预算中应当将其考虑过去。

第三，增加一些关于现金流量方面的指标，以保证较好的流动性，从而最终保证子公司债务的偿还和对母公司红利的支付等。

集团公司在激励制度方面可以从以下几方面加以改进：

第一，鼓励员工处好各级关系，将个人努力包括管理技巧的提高纳入考核内容;

第二，当前激励制度只涉及到全公司范围的奖金，集团公司可以考虑对子公司个人业绩的评价与奖金计算相联系，达到既激励个人，又鼓励团队协作的目的。更多地考虑对员工业绩表现的评价，调整对员工评价的上司、同级和下属的权重分配。若条件允许，可以考虑增大奖励力度，甚至采用雇员股票期权等，以充分调动经理人员和员工的内在积极性。

作者简介：吴万宁，1975-12，男，汉，皖，硕士，中级会计师，财务管理。