财务共享服务中心构建问题的探讨

摘  要：近年来，随着全球经济的飞速发展，大数据等信息技术的快速应用，财务共享服务中心作为一种新型企业管理模式，在集团公司内部控制和风险管理方面都取得了一定成效。本文主要探讨了财务共享服务中心具有降低企业成本，规范企业核算水平，提升企业运营效率等优点，也提出了集团公司在构建财务共享服务中心过程中的几点建议。

关键词：财务共享服务中心;集团公司;构建

一、引言

财务共享这一概念，起源于20世纪80年代的美国。当时，美国的汽车制造企业福特公司最早提出了这一新的管理理念——财务共享服务。我国企业也在2005年开始财务共享服务中心的探索，中兴通讯、长虹、海尔和万科先后开始尝试进行财务共享服务中心的探索与建设。在过去的几十年里，各国的集团企业积极摸索，构建集团企业的财务共享服务中心（Financial Shared Service Center，FSCC），将集团企业内部不同国家、地点的诸多经济实体的会计业务都置于共享服务中心这一平台进行财务处理，通过这种新型管理机制有效发挥集团整体的协同效应，以财务管理为依托，实现提高效率、降低成本的财务目标;努力降低企业财务管理成本，加强企业对财务管控，创造更高的企业价值。

二、财务共享服务中心的特点

财务共享服务中心实质上就是，将集团内各分公司的某些事务性的功能（如会计账务处理、员工工资福利处理等）集中处理，以达到规模效应，降低运作成本。但在构建集团企业财务共享服务中心时，必然需要优化组织结构，重置企业工作流程，优化账务核算处理。与普通的企业财务管理模式不同，财务共享服务中心的优势在于其规模效应下的成本降低、财务管理水平及效率提高和企业核心竞争力上升。具体表现为：

（1）降低运作成本

构建集团企业财务共享服务中心，最为直观的特点也是优点，是降低人工成本和管理费用，继而降低企业运作成本的成效。通过构建“共享服务中心”，建立新型的组织结构，减少职工数量;制定合理的激励制度，提高员工的工作效率。而重置企业的工作流程则能大大简化工作程序，使得集团企业的内部业务流程更加专业和有效，减少企业的内部管理费用。

（2）提高财务管理水平与效率

近年来，信息技术发展速度迅猛，“互联网+”技术推动中国企业不断创新，满足客户的“个性化”需求。与此同时，各行各业的企业的业务组织形式、组织规模、生产技术也应在“互联网+”下不断创新，并对财务共享服务进行规范化标准和标准化管理。例如，集团公司采用统一的工作流程，规范业务操作流程和步骤，财务共享服务中心拥有集团企业内所有子公司的所有财务数据，在进行财务数据整合、汇总和分析时，更为经济有效。当然，共享中心的成功构建离不开信息技术的支持，集团公司可以根据自身的规模，业务流程与企业经营特点，定制财务软件、ERP系统、银企互联等系统。此外，财务共享服务中心的设立，使得专业财务人员相对集中，更有便于集团进行员工培训与考核。财务共享服务中心对特殊人才的需求也越来越大，有目的的选拔与培养，便于财务与业务复合型人才的孵化。复合型人才的集聚也进一步提升了企业财务管理的水平与效率。

（3）增强企业核心竞争力

财务共享服务中心的构建，利于集团公司跨国、跨地区进行兼并、合并或者开设新的子公司。依托于财务共享服务，集团公司在异地进行扩张或者开展新业务时，无需考虑财务部门等职能部门的人力、技术等支持，只需专注于新业务或者新公司的异地部署情况。企业集团通过构建财务共享服务中心，增强了对集团企业自有资源的管控能力，也提升了企业对人力资源的调配能力，进而增强企业核心竞争力，利于集团公司更好的进行资源整合，以贴合集团战略发展方向。

三、财务共享服务中心构建问题的应对

构建符合集团企业整体战略发展目标，探索更适合企业的财务管理模式，应避免一味追求财务共享模式的“共享”，而忽略企业自身的人力、物力和财力等限制条件，造成集团不必要的损失，导致成本不降反升等一系列的问题。财务共享服务中心模式具有其特有的优势，但这种模式要想有效运行，则需企业具备完备的信息系统、具有完善的管理模式，并拥有“业务财务两手抓”的复合型人才。

（1） 完备的信息系统

财务共享服务中心模式下，完备的信息系统需要给予强有力的支持。但不是每个集团企业的信息系统都是完全相同的，企业要想真正依赖于财務共享服务中心进行高效的业务处理，而不是盲目追求信息系统的高级化。首先集团管理层应先确定企业的战略目标，继而确定财务共享服务中心的战略定位，是扩张还是维稳，亦或是进行内部经营改革。其次，集团公司需要联合企业内部各部门，尤其是业务、财务和信息部门，制定相应的具体实施目标以及实施方案。企业不应将信息系统的设计交由软件公司，而应参与其中，才能设计出适合集团自身发展需求的信息系统，例如企业资源计划系统（Enterprise resource planning，ERP）。

（2） 完善的管理模式

以往企业的管理模式偏向于单纯的业务核算和会计核算，脱节于企业整体的战略规划与运营目标。而财务共享这一新型管理模式，不是单纯的由单一部门发起的，而是随着集团公司的管理变革而产生的。换言之，财务共享服务中心的作用是将最有价值的管理活动从财务部门剥离出来，例如资产核算、现金支付、费用报销、采购和销售等，与集团企业的业务和集团管理相融合。在降低成本、提高管理效率的同时，也与集团企业的整体战略部署相契合。一般而言，经过整合，集团企业的财务系统、业务处理系统和绩效考核系统等独立运作又相互融合，为企业创造更高的价值。

（3） 培养复合型人才

由于财务共享服务中心要求整个流程的规模统一性，这就要求共享中心的工作人员对集团公司的组织结构和工作流程有一定基础的了解。此外，要想更好的服务集团各部门，原先传统财务人员已不能满足企业的业务需求，此时集团公司应规划并落实员工职能转型的方案。作为财务共享中心的员工，熟悉公司业务和了解财务处理并不足以应对中心的服务工作，他们还应熟练操作软件系统。集团公司可以在构建财务共享服务中心前期，在集团内部挑选具备一定信息技术素养的员工，加以培养，使其成为业务、财务、信息技术兼具的复合型人才。这样也避免集团公司的信息系统的运作过度依赖第三方软件公司，从另一方面，，也一定程度上降低了企业的运作成本。

四、结语

随着经济的不断增长，集团企业尤其是跨国企业，都在积极探索财务管理新模式，以谋求企业价值的最大化。目前，摩托罗拉、诺基亚、GE、ABB、麦当劳等诸多在华企业都已经建立了财务共享服务中心。相信，不久的将来，会有更多的集团企业构建财务共享服务中心，已达到提高效率、控制成本、加强内控、信息共享、提升客户满意度以及资源管理等成效。

参考文献

[1]王慧敏.财务共享服务中心的优劣分析[J].财务金融，2019（07）

[2]成畅.企业集团财务共享服务创新研究——基于海尔集团的管理实践[J].会计之友，2019（03）

[3]马强.企业财务共享服务及管理的发展趋势探讨[J].商场现代化，2018（22）

作者简介：陈文菁（1989-），女，浙江宁波，汉族，浙江金融职业学院/助教，主要研究方向为财务会计与政府会计。