建设项目平行发包之思考

张宏春

【摘要】总包模式作为我国建筑市场主要的承发包模式，对建筑项目组织管理及工期、质量、投资控制等具有一定优势。平行发包模式作为专业承发包方式之一，在我国的建筑项目中也较为常见，但实践中发现该模式易产生较多问题，如合同关系复杂、业主统筹协调难度大、工期拖延等。我校恩玲艺术中心项目在建设过程中采取平行发包模式，显现出诸多问题，本文针对此建设项目展开分析，提出相关的解决策略。

【关键词】恩玲艺术中心;平行发包;问题;解决策略

1、工程概况

恩玲艺术中心工程项目，建筑面积19390.34平方米，主要由“大圆”与“小圆”两部分构成，2010年3月27日项目奠基开工，首期工程“小圆”于2016年1月交付使用。成为音乐学院教学、办公和小型演出等重要活动中心。“大圆”为多功能厅、展厅及其他附属设施，于2019年5月竣工验收。项目建设工期历时9年，除建筑功能多次调整，声学要求高，空间跨度大，结构复杂，施工难度高以外，与项目管理采取平行发包方式有相当大关系。本项目共涉及设计单位8家，专业施工单位12家，高峰时，十几家单位同时施工，各单位职责不明，互相推诿、扯皮现象多。项目建设及现场统筹协调难度很大。因此，建设项目采取合适的承发包模式应引起足够的思考。

2、平行发包

平行发包即业主将建筑工程的设计、施工及材料设备采购等发包给不同专业单位，并分别与之签署相关合同、协议，各设计单位、施工单位、材料供应商等单位关系平行。是业主将任务发包给不同单位的一种举措，不同单位具有独立组织设计、施工、供货、安装的能力，彼此之间并不存在管理及合同关系，各单位只对发包方负责。由业主协调和管理各单位的工作。平行发包模式具有选择性更强的优势。

平行发包模式，针对大型项目，分发于多个单位，不同单位独立组织施工。平行发包模式在中小型项目具体应用时，优势很不明显，适用性不强。

3、平行发包模式存在的問题

3.1合同关系复杂

由于业主与各专业承包单位、供应单位签订合同，直接对承包单位、供应单位进行管理，对每一个合同进行管理和协调，合同数量较多，合同管理难度大，容易发生纠纷。同时，业主需要承担履行每份合同的直接后果，稍有疏忽就有承担对其他合同造成损失的责任和风险。

3.2对业主要求高

平行发包模式对业主要求很高，业主统筹、沟通、协调工作量大。现场管理难度高，该模式应用时前期需分解任务，对项目展开综合分析，确定分包内容，再通过招标程序，选择相应资质的承包单位。分包单位越多，前期工作量越大。具体实施时，各分包单位开展工作，往往注重自身利益，尽量降低工程成本，不同单位施工作业面、施工时间、空间，配合费等问题都需要业主现场管理人员协调。加上当前高校基建管理人员普遍人手不足，专业技术水平不高，业务能力不强等因素更加不适合平行发包模式。

3.3责任追究难

恩玲艺术中心在建设过程中存在设计单位8家，专业施工单位12家，下属单位数量很多，一旦发生工程质量事故，责任查找都存在问题。各方的责任无法确认和有效界定。

3.4质量、投资、工期控制难

工程质量控制得不到有效保障。平行发包模式下不同合同间既相互关联又相互交叉，由于签订合同时不可能将责任划分的很具体。在履行合同的过程中使一些责任处于灰色地带， 一旦发现质量通病，各单位不是积极主动分析原因，而是将责任推卸给他人。恩玲艺术中心建设过程中，平行承包商经常出现相互推诿责任及扯皮现象。

工程投资控制不能有效实现。人为地将设计、勘察、采购、施工等环节割裂开来，特别是设计与施工脱节，导致设计变更、修改较多，容易造成投资成本大幅攀升。平行发包模式下工程总造价由十几份合同价格共同组成，容易造成预算，决算失控，因而投资控制难度大。

合同工期执行难，工期拖延。采取平行发包模式，各个单位承包商各自为政，现场施工组织计划不规范， 没有相应的协调措施，有的在同一时间内一同展开施工，有的同一空间交叉作业，相互影响，导致现场管理混乱，无法在合同规定时间内完成施工内容。各单位组织协调上摩擦，矛盾不断，配合不到位，也会造成工期拖延。恩玲艺术中心建设过程中，设计单位修改设计图纸不及时，签发设计变更、有关工程质量问题的处理设计方案不积极等，均是工期拖延的主要原因。

4、解决策略

4.1采取总承包模式

《中华人民共和国建筑法》中规定建筑工程提倡总承包模式，禁止将工程肢解发包。发包单位可以将勘察、设计、施工、设备采购的全部或部分发包给一个总承包单位。若规模不大且技术难度不高的建设项目，可通过一个总承包单位完成。这样，业主只与总承包单位签订合同，而不与各专业分包单位签订合同，并易于发挥总承包单位的管理优势。恩玲艺术中心作为中等类型建筑，可利用总承包模式，总包单位与业主签订总包合同，并就整个工程质量、工期、投资等向业主负责，现场均由总包单位统一管理，避免责任不清。恩玲艺术中心所采取的平行发包行为虽然不违法发包，但过多地将某个阶段的工作在建设过程中按不同项目、专业分解，项目涉及专业施工单位及设计单位数量较多，引发后续工程质量及施工工期长等多种问题。总包模式具有一定优越性：

（1）合同关系清晰，责任明确。合同数量少，结构简单，使得业主的组织管理和协调工作量小。（2）有利于控制工程造价。由于总包合同价格较早确定，业主可以减少风险。（3）有利于控制工程质量。工程质量由工程总承包单位负责，总承包单位将建筑工程分包给其他单位的，对分包工程的质量承担连带责任。 （4）有利于控制建设工期。总承包商具有管理的积极性，工期越短，建设管理成本越少。

4.2建立总包及指定分包、供应单位管理模式

总包及指定分包、供应单位管理模式是指业主将某些专业性较强、投资较大的专业工程或者价格较高的材料设备通过招标确定，纳入总包统一管理，指定分包商、供应商的分包合同、供应合同与总承包商包签订，并由总承包商承担对指定分包、供应单位的协调、沟通、配合责任。总包在合同管理过程中，能够有效落实工作责任，从而将业主管理人员从大量的日常协调事务中解脱出来，减少业主的相关责任，义务。此管理模式中平行发包责任模式问题均能够规避，对建筑市场发展具有一定促进作用。

结语：

平行发包模式在工程建设单位发包及管理过程中存在一定不适性，平行发包模式的应用使恩玲艺术中心建设过程中存在责任混乱、工程建设时间较长，耗费的费用与报价存在差异大，无法有效展开管理等问题，因此，建筑工程市场还需大力提倡采取总包模式，落实质量终身责任制，少点平行发包模式。

参考文献：

[1]王伟庆，蔡建章.关于建设工程项目管理模式的探讨[J].工建筑经济，2004，（11）：63-66.

[2]冉鹏，汪淼.以某奥体中心为例探讨合同结构的确定[J].建设监理，2016，（07）：37-39.