加强国有企业内部控制机制建设的思考

都娟

（中国移动通信集团吉林有限公司，吉林 长春 130000）

一、国有企业内部控制制度建设的作用

所谓内部控制，是指“一个单位为了实现其经营目标，保护资产的安全完整，保证会计信息资料的正确可靠，确保经营方针的贯彻执行，保证经营活动的经济性、效率性和效果性而在单位内部采取的自我调整、约束、规划、评价和控制的一系列方法、手段与措施的总称。”国有企业在日常的工作组织当中，企业的管理者和高层要对企业内部组织和架构时刻保持着密切的关注，并有着随时调整企业的整体战略计划的部署，根据政府的最新文件中的新规则让企业的内部控制制度发挥其应有的作用，将企业的内部整体进行调整和外部组织进行有机结合是内部控制的关键。其次是要加强国有企业的内部控制建设是为了提高企业内部的把控，从而在内部平稳机制的运行下，使内部的管理上下一致，从而积极构建出属于国有企业的一整套流程体系，起到内部的竞争优势，并发挥其应有的作用。

二、国企内部控制机制建设存在的主要问题

（一）机制建设理念认识不够到位，概念不清

在多数国有企业的内部均出现着理念认识不清，从而在日常的体系构建当中经常根据片面化的认知来展开体系建设，这样的最终结果只能是导致体系建设以失败而告终。然而，国有企业在日常的工作组织当中，企业的管理者和高层应该要起到引领性的作用，打个比方也就是“一群人的领头羊”，若是领导者眼光过于狭隘、不具备长远发展的角度来看待问题，在实行内部控制的时候也会连连受挫，从而无从下手。正确的做法应该是要对企业内部组织和架构应该时刻保持着密切的关注，并结合着本行业或者是国家政府相关的内部控制体系展开全方位的培训和学习，以保证自身处于不断学习和进步的状态，有着随时调整企业的整体战略计划的部署，但多数国有企业的领导者是完全不具备这种特质的。

（二）视内部控制为某个人或是某个部门的行为

多数企业在上层管理者下达内部控制的总任务目标时，都是分配给某一个部门，再由这个部门的负责人对员工进行任务的分解和执行，在任务的分解执行过程中又缺乏有效的作战计划和思路方向的指引，导致在具体的执行过程中使预算和结果相互偏离，实际上并未真正领悟到内部控制的真正核心。企业的内部控制贯穿着方方面面，需要的是上下协调一致，齐心协力为企业实现内部控制发挥自身的优势，企业的管理者需要加强对内部控制的重视度，这样才能使企业在内部控制体系建设这一方面的总体战略和具体指导方针不会出现致命性的错误，对下层的员工出现误导的现象。因此将内部控制作为长期的发展对象，努力进行钻研才是重中之重；由于认知观念的不清晰致使企业上下都一致认为内部控制是单纯个体的行为，而不是整体的行为，这样的错误意识最终只能导致企业的内部控制体系的失败。

（三）制度建设执行缺乏考核与激励

由于领导层的不重视导致在执行的过程中存在着各种各样的问题，多数时候是执行不到位的，居于形式化和随意化，这种问题的出现在全面预算管理实施的过程中是非常致命的，一旦长时间的意识思维模式的养成，直接促使在企业全面控制管理中实施成本加大。在预算的执行和管理过程中领导层也没有建立健全清晰的考核与激励机制，导致执行者在执行的过程中缺少长期规划与短期目标的建立，并在具体实施有效的环节过程中执行人员的权责不清、分工任务不明确，将事先制定规划好的全面控制在具体的实施环节中得不到有效的保证，实施环节冗杂、拖拉时间过长等问题的出现导致全面控制执行长时间得不到改善。

（四）制度建设执行缺乏风险评估机制

内部控制主要的就是要建立一整套完整的风险评估机制和保障机制，这不仅仅在国企当中体现出来得尤其重要，在民营企业和私营企业内部都表现出来的比较重要。然而这一内容体系的建立仅仅只在西方国家才有，西方的多数国家已经完全建立起这一制度体系，拥有先进的管理经验和管理技术，在实行内部控制的时候，大多数是比较科学和正规化的，在执行落实的时候主要是对风险评估机制的建立。其主要包括风险评估工作机制、风险评估程序、风险控制方法等，在日常的经济活动当中，单位缺乏经济活动风险定期评估机制和合理的风险应对策略，导致在内部控制上达不到应有的效果。

三、国企内部控制机制建设的具体应对策略

（一）提高对内部控制机制的认识，理清概念

在国有企业内部控制机制当中，需要建立一个完整的管理制度来支持，国有企业内部工作管理流程长，又经常性地受到来自多方面的因素制衡，导致管理制度在具体执行的时候不到位。再者，内部控制需要领导者的重视与自我认知，在缺乏重视度的情况下实现企业的内部控制是非常有难度的。目前，企业的内部控制大多数都是为了应付检查而制定了内部控制制度，从内部控制的机制来看，其一整套流程体系并未结合企业的真正实情，例如多数企业目前尚未建立相关的成本控制制度和预算制度、风险评估等，在很大程度上不利于内部管理。因此最好的解决办法就是让这些企业真正从提高内部控制的重视度做起，提高对全面控制的整体认知度，结合企业的实情制定出符合企业今后发展的内部控制体系。

（二）认真贯彻落实内部控制机制

内部控制机制体系的建设是一项长期的任务，主要是以提高企业经济效益为目的，加强内部控制组织体系的建立，切实将责任人落实到各单位、各部门以及各负责人。对于国有企业来说企业的经济效益并不是最为重要的，主要的还会在企业的日常工作的组织落实上，比较注重的就是管理和过程，因此国有企业的领导者一定要制定一整套完整的内部控制工作流程，根据企业的实际需要对现有的工作状态和体系进行改革重新塑造；并且结合现有的财务和非财务资源的分配、考核和控制来制定更为细致的工作内容，从而提升整体的执行力度。使内部控制工作能够在实效性、整体性和个性化方面达到预期的目标。

（三）注重考核和激励，建立奖惩制度

考核和激励的主要目的还是为了对员工起到实质性的作用，希望员工在企业的政策鼓励下能不断地调整工作状态，改变以往的消极怠慢工作的态度，将心思都放在工作上，减少在工作当中的懒散行为。主要的还是领导要提高重视度，不管是注重日常的量化考核还是建立长效的激励机制都是具体行之有效的方法。其首先就是要加大对企业内部人员管理方式上的重视，将员工的管理方式分层次化管理，对不同员工的层次化管理可以根据在部门的不同表现来具体分工。根据在分工岗位上表现好的员工可以给予口头表扬和实质性的物质奖励；对于表现一般的员工可以建立激励措施，比如在某个阶段达到某个目标，根据这种分层次有针对化的管理方式，能激发不同岗位的员工积极性，提高工作主动性和积极性。

（四）注重风险评估机制的建立并成立部门小组

风险评估主要是能够及时识别或者是系统分析企业的所有经济活动，是在实行内部控制目标建立时的相关风险，并且合理制定风险应对策略是非常关键的。因此，企业在开展日常的经济活动当中，应该建立风险评估机制并且成立风险评估工作小组，具体的可以设置在内控部门或者牵头部门，部门领导通常由企业分管财务工作的领导胜任。同时，为了规避风险，单位应当建立经济活动风险定期评估机制，对内部的经济活动进行全面的风险控制，主要对出现的问题和风险点进行系统和客观地评估。具体的执行方法如下：企业内部的经济活动风险评估至少每年进行一次，包括对外部整体环境、内部经济活动或具体的管理要求等等发生重大变化的时候，应及时对企业的内部经济活动当中存在的风险进行重新预估；根据主要的预估结果形成主要的书面报告并及时提交企业的领导班子，根据风险预估结果当中呈现出来的风险程度大小，合理制定出符合企业内部控制体系建设的内容，并且作为完善内部控制的依据，从而真正将内部风险控制工作落到实处，提高整体的工作效率。

四、结束语

综上所述，在市场竞争越来越激烈的环境下，加强对国有企业的内部控制机制的建设，才能在这个严峻的形势下形成内在的竞争优势。而企业的内部控制机制的建设也是为了加强企业的监督管理，在企业的内部能够树立正确的成本意识，不断的优化合理配置资源。让人力物力资源充分在应有的岗位上实现效益的最大化。最后是解决内部控制机制当中执行不到位、纪律松散的问题，需要企业建立健全内部长效约束奖励机制。