客户满意度工作为何总是雷声大雨点小

文：叶云哲

随着国内汽车市场的竞争越来越激烈，车市寒流提前到来，汽车经销商们越来越重视客户满意度建设工作。在进行满意度改善提升的工作中，应采取系统思维，从组织架构、业务流程标准、绩效考核和管理监控工具等方面全方位入手，运用合理有效的工作步骤，为销售及服务表现的改善提升做进一步的相关工作。笔者建议具体步骤如下。

第一步：基于调研开展工作

以厂家前期满意度调研结果的诊断分析为基础，以现状调查客户之声（VOC）来解决满意度工作真正核心问题是什么。落实外部评价、客户需求和内部执行的现状，进而对后续相关调查做进一步了解，并据此确定后续工作开展的方向。满意度改善工作不能头痛医头，脚痛医脚。脱离了对前期调研结果的分析和现状调研，无法更好地为以后自身满意度改善的效果做出对比，缺少了改善程度好坏的参照物。

第二步：挖掘问题背后的原因

要挖掘表面结果背后的深层次原因。相关的客户调查、流程检查和综合评估等，只是显示了经销商满意度的结果和管理现状。经销商在推动满意度改善时，需要进一步追寻问题背后的原因，应该运用多种方式的组合，借助分析工具，通过现场资料的收集、服务过程的观察、人员访谈和资料分析等工作，进行诊断并输出相关结果。

第三步：针对性地拟定改善方案

很多经销商只要发生客户投诉就罚款，员工执行中某些标准没有做到也要罚款，导致一线员工抱怨大，人员流失率上升。通过内部客服人员（CR）进行满意度监测，由于带有绩效考核，导致电话访谈或现场访谈时，监控不到客户心底最真实的意见。进行满意度监测工作的本意是要挖掘潜在客户的不满，从而进行针对性的改善，但是由于绩效考核运用不到位，导致结果差强人意。客户往往跟店里说服务体验很不错，但遇到专业的第三方满意度调查时，客户往往愿意将最真实的想法告诉第三方。

所以满意度改善工作需要注重逻辑推进，要建立跨部门的组织架构，借助相对应的工具对具体问题进行具体分析，层层剖析问题，从而拟定可实施的具体改善计划，并将改善计划落实分解到实际工作中去。在改善计划的拟定中，不仅要针对店内销售或售后员工提出改善要求，还需要结合行政、财务、保安和客服进行综合考量。理论上任何与客户沟通打交道的触点人员都会影响客户体验，所以经销商需要根据现场流程管理或经营管理中出现的问题，提出综合考虑改善的办法和措施。

第四步：通过培训提升员工素质

注重培训工作落地，要结合一对一指导，利用晨会和夕会进行案例分享，多总结经验。要注意一线人员与客户沟通时的仪容仪表、礼仪规范和沟通话术，多进行实操演练。常见的误区是认为经销商的执行力不行，人员素质有待提升，虽经多次培训，但满意度问题仍没有得到有效改善。光有培训还不行，管理层要都进行走动式管理，现场发现问题现场纠正。

第五步：调动全员积极性

调动一线人员的积极性，帮助各岗位人员解决实际问题。经销商应通过各种方式对改善问题所涉及的流程、环节、部门和岗位的工作进行梳理。合理运用绩效，调动相关人员的积极性和参与性。

第六步：定期总结分析

进入PDCA循环并进行阶段性的总结，要举办每周例会和每月例会，客户满意度管理部门提供改善成效对比的相关报告。分析对现场质量、经营质量的综合调研、现场诊断和后期总结，经销商需要根据满意度改善整体推进计划，定期总结和提供总结分析报告，便于各参与方据此开展后续的相关检核、评估与改善支持工作，最终推动满意度的改善和提升。

总之，满意度改善工作是项系统工程，是一把手工程，也是全员工程。要持续不断地创造客户满意，应该把满意度建设工作进行常态化来抓。