飞机维修也要质量管理

文=王 娜

2015年5月，国航将旗下所有的子公司和维修基地的机务维修资源重新整合。如今，4年过去了，整合后的战略目标由之前的保障国航飞机运营转变为成为全国最大的飞机维修企业并跻身世界前五。

航空安全是民航永恒的主题，而机务维修是保障飞行安全的关口和基础。机务维修人员在保证飞行安全、航班运行正常，提升服务质量以及降低运营成本等方面都承担着重大的责任。在中国航空业快速发展的今天，民航管理部门加强了对机务维修企业及维修人员的严格要求，这要求企业也要不断提高自身的维修水平，加大对机务人员的培养投入。

A企业就是这样一家飞机维修企业，是中国国际航空股份有限公司（简称“国航”）和德国汉莎航空公司（简称“汉莎”）于1989年成立的合资企业，成立之初国航持有60%的股份，汉莎持有40%股份，注册资本1.8753 亿美元。

A企业可提供多项飞机维修服务，包括：航线维护、飞机大修及喷漆、附件修理、起落架大修、发动机大修、工程技术、地面设备校验、人员培训等方面的服务。A企业还获得全球民航业的认可，持有中国民用航空局（CAAC）、美国联邦航空局（FAA）、欧洲航空安全局（EASA）等在内的18个国家和地区颁发的维修执照。

就是这样一家发展迅速且前景良好的飞机维修龙头企业也遇到了管理上的新难题，比如如何推动流程优化、降低成本、提高管理效率。

飞机维修龙头企业的新难题

2015年5月，国航将旗下所有的子公司和维修基地的机务维修资源重新整合，沿用之前的A企业名称，公司由6000人上升为11000人，持股比例变为国航持股75%、汉莎持股25%，分设北京基地和成都大修基地，以及重庆、杭州、温州、天津、呼和浩特、上海、贵阳、武汉和广州9个分公司，设立160多个国内外维修站点，拥有多座大型机库和先进的飞机维修设施设备，具有全方位多角度的国内外维修服务网络。A企业叩响了产业化、国际化发展的大门，正如企业的愿景目标，在航空维修业，以卓越的信誉，领先中国企业，跻身世界一流。

两年多时间里，作为亚洲航空维修企业的排头兵和领航者，A企业资源整合进程稳步推进，公司新组织机构正式运作，以产品为核心的管控体系构建一新，内部运营机制由保障向经营深度转型，对全球航空市场布局快速升级，与航空运营商合作关系持续增强，产品发展、服务模式、维修能力不断刷出“新高度”。

但随着企业机构的迅速扩张，人员数量骤增，持有的维修逐渐增强，机型能力扩大， 所产生的问题也随之增多起来。最突出的问题之一就是航空安全与质量保障的风险加剧， 质量体系不统一，管理难度加大，导致维修差错成倍增长，已经引起了民航管理局的关注，并且影响客户的信任度。

面对市场的风云变幻、国内外突起的竞争对手和整合后面临的种种管理问题，A企业意识到想要生存和继续发展，就要先从内部进行调整。于是A企业制定了一系列的重组计划，用于推动流程优化，降低成本，提高管理效率。对企业内部的各项流程进行分析，不断调整改造和优化方案，从而适应不断变化的内外环境。

人、机、料、法、环，是航空维修质量管理中的五个重要的因素，简称“五指法则”。 人，指制造产品的人员；机，指制造产品所用的设备；料，指制造产品所使用的原材料； 法，指制造产品所使用的方法；环，指产品制造过程中所处的环境。而其中“人”排在第一位，是管理中的重点和难点。以人为本的管理，就是围绕着“人”的因素，解决人的问题，提高人的积极性的管理思路。

一个上万人的企业，如何让每一个新员工由白丁经过三五年的时间成长为一名合格的飞机维修技术人员，这是需要公司从战略上就开始考虑的问题。因此，以人员资格管理为核心的流程再造项目应运而生，是公司的重点项目之一。人员的培养和发展一直是制约公司发展的一个因素，在业务层面，各个部门之间各自为营，业务角度不同，常常无法使人员顺利成长为一名合格的技术人员。而这一流程的优化，需要科学的理论来支持，需要先进的方法进行管理，以期对相关的业务进行梳理和合并、部门职能分化、技术信息流转，流程优化管理，从而满足民航法规的要求，提高安全和质量水平，促进人力资源管理，提高效率，从而提高企业竞争力，实现企业的战略目标。

看似技术问题，实则管理问题

犹如拨开了冰山一角，随着企业规模不断壮大，管理问题逐步凸显出来。

首先无法实现企业的战略目标。A企业在整合前是由多个维修基地组成，其主要的目标是保障国航机队的维修和运营，全力保障国航飞机的安全和质量，在这之外，开拓三方客户市场。除了北京和成都两大维修基地以外，其他分公司的规模较小，三方客户数量也少。

A公司整合后的战略目标由之前的保障国航飞机运营转变成为全国最大的飞机维修企业并跻身世界前五。随着这一国际化的口号提出，公司总体的战略目标上升了层次， 不仅要保障国航这个大客户的需要，还要成为国内最大的 MRO 企业，并尽力去争取国际国内客户，与世界知名的的维修企业汉莎技术（LHT）、新科宇航（ST Aerospace）以及香港飞机工程有限公司（HAECO）等MRO企业一较高下。

而A公司目前人员授权流程只是满足了每个基地的基本授权管理业务的目标，满足了民航规章的要求，多个体系多套授权标准决定了员工的资质和培训要求只能满足单独的一个地域或者某个客户的需要，人员无法实现自由流通和调配，无法尽可能地释放产能。而随着公司战略目标的改变，人员授权管理流程除了满足业务需求外需更加关注客户、 安全、质量、效益等因素，换言之，人员授权管理流程也需要成为一个满足国际化企业 需要的流程，需具有国际领先性。

其次，无法满足公司统一资格标准的业务需求。重组整合之后，要求业务上的融合和流程的统一。然而，从人员授权的业务角度考虑，不论是人员资格的名称、适用的民航局、项目名称这些具体的内容，还是管理者对民航规定的理解以及管理思路，公司各个基地的差异性很明显。

第三，无法满足管理效率的要求。管理品质制约和决定了企业的效益，而管理水平的高低同管理效率的水平成正比，即较高的管理效率可以让企业获得较高的收益；较低的管理效率与低企业效益相一致。新公司整合以后，随着人员数量增多，部门扩大，跨部门合作机会多、人员流动频繁，信息在各部门流通时，需要花费大量的时间和精力进行交流和沟通。举个例子，某基地维修人员去另一个基地进行支援，但是由于许可证和授权标准的不统一，此员工需要重新评估和申请该基地的授权。有时，员工本人已经来到支援的基地了，需要等待手续办理和补充培训，等到授权书发下来已经过了几天了。

第四，无法满足企业控制成本的目标。不论企业采取何种战略，从市场竞争的角度看，成本问题始终是企业制定战略、实施战略过程中不可避免的重要问题。目前，A企业的管理现状无法满足企业对成本降低的追求，主要体现在两个方面：控制成本和节约思想。

成本对企业经营活动来说产生在各个环节，从研发、材料购买、制造到销售的全过程，时刻都有成本发生。因此控制成本不是控制某个环节，特别是不能单纯理解为控制制造的成本，必须全过程控制，才能达到总体成本最低。而只有总体成本最低，才能保障成本领先，形成竞争优势。授权管理流程涉及全公司所有人员的管理，涉及所有部门，每个部门每天都会有授权需求的产生，长年累月，授权流程的消耗会影响整个公司的成 本战略。

节约就是以相同的资源创造更大的价值，以有限的资源来延长使用时间。影响成本的因素有很多，其中人的因素占主导地位，人的成本意识、人员素质、掌握的技能以及在降低成本的过程中发挥的主观能动性都对成本价值产生显著影响。企业的每一名员工都应在工作中时刻注意节约成本，才能总体降低企业的成本，使企业形成价格优势。

第五，无法满足员工发展的需要。随着企业规模的发展壮大，如何吸引和留住优秀员工已经成为企业人力资源管理的重中之重。要使企业的每一位员工人尽其才，持续保持对工作的兴趣和动力，实现自我价值，需要制定令他们满意并有针对性的员工发展计划。有事实为例，美世咨询公司公布了对上海40家跨国公司的最新薪酬调查。本次调查结果显示，这40家公司认为吸引员工前三位的因素分别为：员工发展计划（78%）；对员工的奖励和肯定（60%）；薪酬福利（56%）。其他因素为：培训计划（40%）；工作环境(28%)和工作内容（25%）。由此可以看出，员工发展计划位于各项要素的首位，起到了至关重要的作用；由此相信：员工发展计划比薪酬福利更吸引人，也更能打动员工。

一个上万人的企业，如何让每一个新员工由白丁经过三五年的时间成长为一名合格 的飞机维修技术人员，这是需要公司从战略上就开始考虑的问题。因此，以人员资格管理为核心的流程再造项目应运而生。

A企业由于是维修企业的特殊性，员工是按照民航维修业的要求作为核心和标准， 按照维修人员的特点进行计划培养才能符合维修企业的发展。而人员授权管理表面看属于质量管理的范畴，实则对公司人员的发展起了至关重要的作用。现有的人员授权流程，授权标准和方式都是职能部门从业务角度考虑设计，而没有从员工计划和发展的角度考虑，因此只满足了关卡的作用，筛选出满足条件和不满足条件的，对于员工的发展没有计划作用。

总之，重视和制定员工发展计划是企业培养优秀人才、提高员工整体素质的有效措施，也是企业开发潜在人才、留住优秀人才的良性循环之路。目前人员授权管理流程无法满足企业对于人才的培养和计划，需要彻底地研究和解决。一个企业只有搞好员工发展计划，才能得到长远的发展。

改变从授权管理开始

航空维修技术人员，主要工作是保障飞机处于适航和“完好”状态，并保证航空器安全运行。维修技术人员的工作状态直接联系到航空维修工作的质量，飞机的维修质量又直接影响着航空安全。因此，提高维修技术人员的工作质量，提升维修技术人员的素质，是适航管理的一项重要内容。

先来明确几个概念。民航维修企业的授权人员主要是指具有足够的知识和技能，经过企业的培训，经过质量部门的评估，满足法规的要求，企业的责任人或者质量经理会颁发授权书。被授权人员可以从事和签署授权范围内的飞机维修工作；没有被授权的人员则不能从事相关的飞机维修工作。人员授权管理，是指对授权的申请、评估、授权、颁发授权书、存档等一系列工作的管理和监控。人员资格管理，是指企业内的人员获得颁发授权后，针对授权后的资格有效性进行管理，对资格有效期进行监控，当出现不满足资格要求的情况时，应给予暂停或取消资格。

近年来，A企业在人员授权管理体系建设方面进行了诸多有益的探索。2013年之前，授权工作采用的主要管理模式是：申请人提交纸版资料，资格管理人员以评估及授权的传统递交方式开展工作。申请人需多次提交材料，给一线工作人员带来不便，中间流程也需要往返递送资料，以及大量的纸版资料需要存档，难以查询历史资料等。同时，在传统管理模式下，逐渐暴露出多个方面的问题。

问题一，人员标准不统一。维修企业只有获得民航总局颁发的维修许可证及建立能力清单以后，才能从事获批的维修项目。整合后的A企业，为了获得更大的市场空间，保留了之前的维修许可证和能力，在一个公司航线证件下，各分公司都具有各自的证件和客户，共48个证件。一个证件体系就会有一套质量体系和一套人员标准。因此，公司内部并存了多个人员授权的资质标准。人员标准没有统一，人力资源就无法共通，无法实现资源的优化配置。

问题二，管理系统不统一。随着民航企业在信息化建设方面的步伐和企业自身发展的要求，人员授权工作由以往的人工申请和管理逐步过渡到以软件开发为主的系统管理时代。公司在2015年整合之前已有的维修技术人员系统有三个，分别是国航人员授权资质系统（国航技术公司开发）、 金鸟系统（北京基地开发）和熊猫系统（成都基地开发），分别用于管理自己的证件体系下的人员授权工作。对于国航200个国内外的协议单位，国内航站已经实现系统化管理，国外航站由于安全、技术、语言等问题，无法使用管理系统，一直采用纸张版提交材料。公司的培训部门也同样面临多个系统共同存在的情况。与资格相关的培训信息，只有一个资格管理系统与培训系统做了关联，另外两个系统都无法直接链接看到培训信息，还需要单独打开培训信息，并且人工评定能否满足培训要求尚不能充分肯定。

问题三，授权工作量大。从公司发展来看，近两年是国航新机型集中引进的重要时期。随着航空运输市场不断增长的新需求，满足日益增长的旅客流量，提升航班服务水平，先后引进波音737MAX、空客A320NEO系列和A350三种新机型并逐步投入航线运营。2018年6月，35个航站获得波音737MAX机型维修能力批准，27个航站获得A320NEO 机型维修能力批准，A321NEO、A350机型运行航站的协议签署和维修能力申请工作已完成，近800名机务人员完成新机型培训。换言之，近800名机务人员后续都要进行相应的人员授权申请和审批工作，可以用时间紧、任务重来形容人员授权工作的处境。

亟待流程再造

面对 A 企业人员授权流程出现的诸多问题，为了实现业务流程的显著提升的目标， 企业只有重新进行需求分析，彻底地对流程进行改造。在人员授权流程改造过程中，企 业要重点考虑人的因素，重视员工的个人需求和个人发展，要充分考虑到员工的自身成 长与企业发展的有机结合。

为了响应中国民航局《新时代民航强国建设行动纲要》中提出的具有较强国际竞争力的大型网络型航空公司，打造世界级超级承运人的目标，强化航空安全管理，全面提升航空服务质量，A 企业作为航空公司控股的旗下维修产业，在管理方面提出三点战略 目标，即强化职能管理，提升组织效率；细化成本管控，建立产品单元级成本管控体系； 完善质量体系，实现“证照统一”。

将公司的战略目标细化到人员授权管理流程中，具体包括以下几方面的流程再造目标：

统一管理标准：人员授权标准的统一是公司整合的必然，也是“证照统一”的基础，是质量体系改善的标志。在同一个标准下才能去谈业务流程的改良、人员培养的改进以及管理效率的提升。由于公司不同标准产生多种体系，由此带来的各种问题，必须在标准统一的大环境下去解决和优化。

对接管理流程：由于各个公司的不同体系和不同管理方式，导致相同职能有不同的管理部门，相同的部门有不同的职能，因此管理效率低，沟通成本高，管理人员良莠不齐，存在诸多浪费现象。因此必须实现管理职能统一和流程统一，才能根本实现流程的改造，实现最终的目标。

提高管理效率：人员授权管理流程涉及公司大部分的人员和部门，提高流程的管理效率可以极大地改善各个部门的工作效率，使管理人员更方便操作，员工更容易获得相关信息，减少浪费，将精力集中在飞机维修的核心业务中，有利于提高公司的整体效率和竞争能力。

降低管理成本：降低成本是企业管理的策略之一。成本降低，相当于价值提升。企业需要通过提升技术、提高效率、减少人员投入等方法，将成本降低。

加快人才培养：建立人员培养计划，按照计划规划人员发展，使其按照计划更快更高质量地成为企业的核心人才，是本流程再造的终极目标和核心价值。