应用SWOT分析模型确定医院战略规划的实践与探索

2019-11-27王静王蕾

中国卫生产业 2019年26期

王静王蕾

[摘要] 该文介绍了SWOT分析模型的使用过程。总结了DT医院运用SWOT分析模型进行战略分析和决策的主要做法，包括进行优势能力、劣势不足、外部有利因素和不利因素的分析，结合分析模型评分选定发展战略的做法，为指明医院发展方向提供了有效的路径。

[关键词] 医院;战略规划;SWOT分析

[中图分类号] R19 [文献标识码] A [文章编号] 1672-5654（2019）09（b）-0015-04

[Abstract] This paper introduces the use of SWOT analysis model， and summarizes the main practices of DT hospitals using SWOT analysis models for strategic analysis and decision-making， including the analysis of superiority， inferiority， external favorable factors and unfavorable factors， combined with the analysis model to select the development strategy， to provide a valid path of indicating the direction of hospital development.

[Key words] Hospital; Strategic planning; SWOT analysis

《国务院办公厅关于建立现代医院管理制度的指导意见》（国办发〔2017〕67号）出台后，北京市政府也随即下发了《北京市建立现代医院管理制度實施方案》（京政办发〔2018〕40号）。方案中明确指出需要科学编制公立医院发展规划，建立健全战略管理等专业委员会，健全战略管理，确立自身的使命、愿景和价值观，制定战略规划，做好战略实施，开展战略评估。在政策的要求下，各家医院都开展了这个方面的努力。DT医院是一家老牌传染病医院，在确立了“专科特色、综合发展”的办院理念后，经过十余年的发展建设已升级转型为以传染病为特色的三级甲等综合医院。为了行稳致远地指导医院未来发展建设，应用SWOT分析模型来确立医院的中长期发展策略。现报道如下。

1 资料与方法

1.1 一般资料

资料和数据来源于北京市卫生计生工作统计资料、北京卫生年鉴、医院年度工作报告、医院财务分析报告、医院病案室和信息中心的统计数据库。

1.2 方法

①访谈法，是对院级领导、各科室负责人和医院优秀人才进行面对面结构化访谈，访谈内容主要包括学科发展定位、医疗特色、科研管理、人才培养、行政管理、绩效考核、文化建设情况，同时包含目前存在问题和可能的解决措施。②问卷调查法，是由院领导、科室负责人和医院优秀人才组成的专家组，对SWOT分析模型涉及的核心要素进行定量化评分，以得出倾向性选择结论。③SWOT分析法：即态势分析法，是指通过对医院内部的优势（strengths）和劣势（weaknesses）以及外部环境的机会（opportunities）和威胁（threats）进行动态综合分析以确定医院生存和发展战略的一种决策分析方法[1]。通过SWOT分析模型，可以确定医院发展战略，对医院的未来发展产生决定性的影响。

2 战略影响因素分析

2.1 内部优势（S）

2.1.1 传染病特色突出，行业地位高医院始终坚持做大做强传染病专业。肝病、新发突发传染病、中西医结合传染病、传染病危重症4个方面都形成了突出的专业特色，是医院的传统性、支柱性、龙头性专业。医院各类传染病患者的年门诊量约40万例左右，年住院患者约8 000余人。其中肝病专业收治各种类型肝病患者并且在肝脏疾病的规范诊疗、肝病诊疗新技术的研发与推广、危重症肝脏疾病患者诊疗体系建设方面有独特的优势。新发突发传染病专业在全国传染病疫情的管理中起到了标准制定和示范作用，参与了国内人感染猪链球菌病、手足口病、人感染禽流感、甲型H1N1流感、鼠疫等突发重大传染病的临床救治工作，成功诊断了中国首例黄热病、裂谷热、北京首例寨卡病毒病并且在新发突发传染病临床和病原学诊断平台建设、新发突发传染病重症救治方面有独特的优势。中西医结合传染病专业在建立预防乙肝病毒相关的慢加急性肝衰竭发生的中西医结合诊疗、脓毒症的中西医结合治疗方面有独特的优势。它们分别成为国家中医传染病重点专科、国家中医管理局中医肝病重点专科、国家中医管理局中医传染病重点学科、国家感染性疾病医疗质量控制中心、国家药物临床试验机构（肝病、感染病、艾滋病）、世界卫生组织艾滋病治疗与关怀综合管理中心、北京市肝病、传染病、中西医结合3个重点医学专业。在复旦大学医院管理研究学院的中国医院专科声誉排行榜中，一直位居传染科专科前3位。

2.1.2综合发展迅速，发展态势好医院大力拓展临床学科，经历了从框架搭建、形成规模、到渐成特色的阶段。目前已经拥有临床学科31个，能够为传染病患者提供全领域包括内科、外科、妇科、儿科、眼、耳鼻喉科、口腔科、内分泌科、肾内科、呼吸科、肿瘤科、消化内科、心内科、骨科、神经内科、神经外科、泌尿外科等三级学科的诊疗服务，同时不断加强学科深度建设，医疗服务能力不断提高。大部分患者认可医院的综合医疗技术和服务态度，已树立起了地区优势品牌。医院年门诊量在73万人次，年出院量在2.8万人次，年手术量近万例，DRG覆盖病种数达500余种，且还保持着年均5%以上的增加速度。

2.1.3 职工敬业奉献，文化传承好医院多年奋战在传染病一线，是传染病防治的斗士，形成了特别能战斗、特别能奉献的医院精神。医院注重持续加强文化建设，传承优秀文化。明确了医院的使命远景、发展目标、核心价值观、人才理念和服务理念，构建了系统而完整的医院视觉识别系统，完善了各级各类人员岗位职责、行为规范、工作流程、奖惩条例、考核细则等制度规范，开展了系列文化创建活动和分层分类培训，坚持典型引路、模范领航，建设了集物质文化、制度文化、精神文化为一体的文化体系。医院也先后获得全国卫生系统先进集体、全国精神文明建设工作先进单位、全国医院文化建设先进单位、全国模范职工之家等荣誉称号。

2.1.4成本控制有力，收支正结余医院后勤社会化推进比较彻底，水、电、汽、暖、卫生保洁、园林绿化、餐饮、住宿、安保等部门均实现社会化服务，达到了队伍专业化、保障有力、节约成本的效果。实施了系列节能降耗的技改工程，大力推进全成本核算，实现能源计价入科，加强高值耗材和试剂的示踪管理，上线条码管理系统，将固定资产投入、可控成本消耗等与科室产出相结合，切实降低运行成本。在财务管理方面形成了以医院经济运行分析、预算执行分析、成本控制分析、大型设备效益分析、绩效考核执行分析、科研经费使用分析、全成本核算、项目成本核算等为主体的财务分析体系，将成本支出效益指标细化考核至科室，达到控制成本提高效益的目的，摆脱了传染病医院普遍存在的生存困境[2-3]，医院年度总收入约15亿元。

2.2 内部不足（W）

2.2.1 科研能力发展相对不足尽管医院建设了研究所、临床样本与数据资源库，创建运营了4本国家级专业期刊，组织召开了每年度的国际专业会议，设立了药物临床验证病房，搭建了科学研究、推广与转化的平台，健全了科研管理制度，成立了立体式科研基金，完善了科研激励机制、分层评价和考核体系，年科研立项70项，年在研经费近1个亿，年发表SCI文章80余篇，但科研促进机制仍有待加强，重申报轻结题，数据挖掘不够，基础与临床结合不够，对重大科研项目的组织实施能力和资源整合能力还有待提高，对国际前沿科研的敏感性与关注度有待加强，与知名医学院校、生物医疗机构和国外医疗机构、院校的横向科研合作空间尚待进一步拓展，有影响力的国家级奖项不够，出现了科研能力与特色突出、快速发展的医疗能力不相匹配的跛足现象，距离成为国家级传染病科研中心的目标还有一定差距。

2.2.2 教学培训还有进一步提升空间尽管医院成为首都医科大学第十二临床医学院，是北京中医药大学传染病学系的教学医院，是北京大学医学部、大连医科大学的研究生培养点、传染病专业培训基地，搭建了教学平台，建设了教研室15个，设立研究生培养点14个，有导师近50名，年承担国家继续医学教育项目20余项，但教学体系仍不健全，本科教学尚有欠缺，优秀教学成果数量少，研究生培养点规模不够，研究生导师队伍尚需扩大，医院尚没有成为住院医师规范化培训基地，距离成为国家级传染病培训中心的目标还有差距，学院型医院的建设还在途中。

2.2.3 人才梯队建设方面尚需加强尽管医院采取多种形式扩充和提升人才梯队数量和综合素质，但医院仍存在着与大部分传染病专科医院相同的人才引进难问题[4-5]。职工总数为1 330名，高级职称人员占比26%，博士人员占比9%，硕士人员占比29%，陆续引进学科带头人近30名，海聚和引智引才10名，外聘客座教授和技术专家18名，建立了首医博士后流动分站，选拔中青年技术骨干出国深造10名。但医院人才总量提升赶不上业务和学科发展速度，总体上仍呈紧缺状态。全院具有海外培养经历和国际视野的人才数量偏少。人才结构不合理，传统优势学科医师队伍年龄老化、职称结构比例倒置、学历水平偏低，缺乏有品牌效应的知名专家、旗帜型的学科带头人，没有院士和北京学者，领军人才数量偏少，重点学科尚未获得“国家自然科学基金委创新研究群体”“教育部创新团队”等称号。综合学科和医技科室高级职称人数偏少，人才断层现象较为突出。护理队伍人员普遍年轻，尚未形成老中青结合的人员梯队，缺少能够提升护理科研与教学水平的具有较高学历的专业人才，中高级职称数量较少，职称结构不合理。

2.2.4 管理不够精细化虽然医院有良好的战略管理传统，规范的制度管理体系，但是医院的运营管理机制仍面临与时俱进的更新需求，突出体现为：绩效考核机制是在早期传染病专科医院发展时期制定的，需要根据学科发展及岗位设置调整进一步的优化设计。医院信息化建设比较早，不论是业务系统还是计算机硬件，随着医院门诊量和业务量的不断增加，已不能满足日益增长的功能需求，需要进行计算机硬件的更新、业务系统的优化、多模块的互联互通。

2.3 外部机会（O）

常见慢性传染病仍威胁着人民的身体健康，重点传染病仍屡有发生，部分已控制的传染病死灰复燃，新发突发传染病不断出现，全球交通互联加速了传染病的流行，輸入性病例不断增多[6]。医院周边5 km无三级医院，现有居民约60万，未来将回迁超过20万，医院将覆盖约80万人口。医保投入不断加大，医保覆盖全人群，跨省报销措施落地，患者就医需求得到释放，就诊量持续增长。政府在SARS后不断加强公共卫生体系基础建设，认识到传染病医院运行成本高的问题，对传染病医院的运行投入持续加大[7]。财务会计制度改革实施，修购基金折旧费全部转入事业基金，事业基金累积较大幅度增加。

2.4 外部威胁（T）

传染病总体发病率日渐降低，以传染病为主因的就医人群逐渐减少，就医群体往往是慢性传染病及其合并症的患者。群众对传染病的认识仍存在一定误解，在医院收治突发新发传染病时期，正常综合就诊人群会显著减少。在首都医疗功能疏解加速的背景下，城区内各大综合医院纷纷在城区外围建立或托管分院，加之大型综合性民营医院的崛起和医生集团的涌现，医院周边5 km范围内将出现综合实力强劲的竞争对手。医师和护士多点执业，执业备案不再经医院批准，编外人员评职称放开，编内人员养老保险缴纳到位，医护群体的流动性将增加。三医联动、医保局成立、医药分开、医耗分开、4+7集中带量采购等政策给医院的运行造成了诸多不稳定因素，政策指向是向技术要效益，特色技术、品牌技术有待进一步开发。

3 战略选择与确定

对以上影响战略判断的各因素进行提取和定义，由专家评价后，得出评价结构图。医院的内部优势得分为54.75分，内部不足得分为58分，外部机会得分为73.75分，外部威胁得分47分。这个时候外部机会大于外部挑战，内部优势稍小于内部劣势，但差别不大，应采取拓展型战略，即拓展外部资源，加强内涵建设。因为传统学科和综合学科面临着不同的内外部环境，因此根据各模块的具体情况再分别建立相应的子战略。

对于传染病专科，SWOT模型分析结果显示它的外部机会小于外部挑战，内部优势大于内部劣势，因此应选择品牌战略，即突出传染病的专业优势，规避对传染病发展不利的外部风险。主要战略内容为：适度控制传染病相关学科的床位规模，大力拓展传染病相关领域的诊疗能力;引进高层次人才，加强人才队伍建设，强化传染病科研教学能力，提高学科地位，占据学术制高点;完成国家公共卫生任务，争取资源投入和倾斜;把傳染病专业做精，承担起应尽的社会使命和义务;全面加强传染病专业品牌，做成世界品牌的特色专科。

对于综合科室，SWOT模型分析结果显示它的外部机会大于外部挑战，内部优势小于内部劣势，因此应选择拓展型战略，即利用外部综合发展的机会，规避内部综合实力偏弱的缺点。主要战略内容为：吸引、培养人才，完善综合科室，加强综合学科建设，达到北京三甲医院的平均水平;提升医疗技术能力和服务品质，加强危重患者和疑难杂病救治能力，建立客户忠诚度，满足周边百姓医疗需求，占领医疗市场;以交叉领域为突破口，发展综合科研能力，增强综合学科实力，支撑传统学科发展;积累资金和技术，支撑传染病的发展。

以业务布局为导向，针对上面分析的各因素，再分别制定业务发展规划、学科建设规划、教学科研发展规划、人才建设培养规划、文化建设规划、对外合作规划、后勤保障规划、信息化建设规划等各专项配套规划。

4 问题与展望

①战略规划制定后，医院战略是关键。战略实施是一个自上而下的动态管理过程，要确定目标任务、合理分配资源、制定实施措施、认真贯彻落实，并坚持适度合理性原则、统一领导统一指挥原则和权变原则。

②总体战略规划的实现还需要经历基于战略意识推广的宣贯阶段、基于战略落地的目标分解阶段、基于战略实施过程中的运行阶段和实施过程的控制和评估四个阶段。规划控制要明确考核指标和成果标准，建立信息控制系统，评估实施结果，采取纠正措施，形成PDCA循环[8]。

③战略实施中还需要关注以下几个重点：各级人员对医院战略实施的高度统一;组织机构的适应性调整和强化，重塑和强化医院文化建设和沟通效果，战略实施的控制及配套激励制度建设。

[参考文献]

[1] 周可欣.医院制度建设之我见[J].中国卫生标准管理，2017，20（8）：35-37.

[2] 易永祥，赵伟.传染病专科医院发展的困惑及应对策略分析[J].重庆医学，2013，42（8）：956-957.

[3] 吴锋耀，董文逸.传染病医院发展现状与对策[J].中国医院，2013，17（3）：26-27.

[4] 於晓芳，郑虹岚.传染病医院的生存现状与发展对策[J].卫生经济研究，2013（11）：60-62.

[5] 徐晔.传染病专科医院的人才现状与对策[J].现代医药卫生，2010，26（6）：941-942.

[6] 李兰娟.我国传染病现状与防治策略[J].中华临床感染病杂志，2018，1（1）：1-6.