资源保存理论视角下领导-成员交换对员工创新行为的影响

姜诗尧,郝金磊，李方圆

(1. 南开大学 商学院，天津 300071；2. 兰州财经大学 工商管理学院，甘肃 兰州 730020；3. 南京理工大学 经济管理学院,江苏 南京 210094)

一、问题提出

创新是国家经济社会实现可持续发展的重要决定因素。经济全球化背景下，剧烈的市场竞争和快速的技术更迭使企业不仅是经济活动的基本单元，更是实现创新的关键载体，而组织内的员工行为则成为企业获得持续竞争优势和提升核心竞争力的来源之一。然而，在企业实践过程中存在一种悖论[1]：一方面，“圈子思维”是东方文化背景下中国人想问题、做事情的显著特征，更是中国人组织形态与社会结构的关键所在[2]，因此，员工期待与领导建立“圈子内私交”而获得工作安全感，实现个人利益最大化；另一方面，受到集体主义原则的影响，员工担心被同事排挤孤立、破坏工作场域的人际网络，在公开场合和公共领域，员工又明确表示反对走后门和拉帮结派建“圈子”。因此，对于领导与员工之间的“圈子”作用一直雾里看花，隐晦不明。那么在中国文化背景下，应该如何理解企业领导与员工建立的关系？

企业领导在与员工建立关系时，会因资源有限、时间压力等限制性因素将员工分为“圈内人”和“圈外人”，即领导-成员交换(leader-member exchange)[3]。领导会提供更多的信任、关照等利益支持给“圈内人”，如加薪晋升、技能培训以及工作授权等，并与其建立高质量的交换关系。而“圈外人”与领导的关系局限于正式的工作范围之内，被视为公司雇用的普通劳动力，彼此缺乏积极的互动，占用领导的时间、资源和工作支持相对较少。那么，领导-成员交换能否提升员工创新行为？过往研究有两个相悖的观点：基于社会交换视角，当领导者提供更多的资源支持给“圈内人”时，领导与员工将促成更大的价值一致性、更高水平的信任和积极情感，进而会显著促进员工创新行为产生[4]。相反，基于社会比较视角，领导区分的“圈外人”会对“圈内人”所获得的特殊资源产生嫉妒心理，违背公平原则，导致团队冲突而削弱员工创新行为[5-6]。解决这一悖论的关键在于基于不同的理论视角深入了解领导-成员交换的特质、本质并厘清其作用边界，尝试回答“领导-成员交换如何影响员工创新行为”“这种影响是否会受到其他因素的制约”两个关键问题。本研究首次引入资源保存理论解释领导-成员交换对员工创新行为的作用机制，是对相关研究的理论延伸。选择资源保存理论作为新的研究视角的原因在于：员工与领导之间建立良好的关系所获得的无论是物质层面支持还是心理层面支持，均是员工工作过程中试图积极努力地维持、保护和构建的宝贵资源，而员工是否真正能够感知到自己成为了领导的“圈内人”，以及所获得的资源是否能够真正有效地运用到创新工作中，所依赖的并非领导的短期交换行为，而是领导有利资源的长期共享，并积累形成资本存量，逐渐形成“内部人身份认知”，进而发挥其优势作用推动员工创新行为。资源保存理论还强调，组织中的不良环境氛围、管理方式也会引发资源的不平衡以及员工的情绪耗竭，进而加速个体内在资源的贬损。因此，本文尝试应用资源保存理论构建理论框架，重点分析领导-成员交换经内部人身份认知的中介作用对员工创新行为的作用机理，以及组织犬儒主义的缓冲作用，并根据本文所得结论就企业创新实践提出理论与实务方面的建议。

二、文献回顾与研究假设

(一)领导-成员交换与员工创新行为

创新行为具有高度的资源依赖性，员工创新行为依托组织提供相应的硬资源(技术、资金、设备等)和软资源(创新想法评估、创新资料搜集、创新团队配合等)来保障创新过程的可持续性。“家”文化是中华传统儒家文化的典型价值观，正如中国的古话“背靠大树好乘凉”，组织中的员工只有极大程度地依赖于领导者，才能获得全方位的资源和支持。

根据资源保存理论，高质量的“领导-成员交换”是员工通过积极的工作态度、杰出的工作绩效甚至是与领导相似的人口统计特征匹配而来，领导带来的资源支持可以促使员工自有资源增值，强化员工自身与领导的联结以换取更为丰裕的有价资源，使得个人的工作场域网络变得更为紧密，满足员工个体需求并实现自我工作安全感的提升。员工会通过积极的工作行为将此类资源转化为高绩效评价的创新行为[7-8]，此类创新行为会推动员工与领导之间匹配度的提升，进而赢得领导的高度认可，形成了资源获得、保护以及构建的良性循环。同时，员工在组织中承担着多重身份，而资源总是稀缺且分配不均，因此为了资源增值螺旋，员工倾向于与领导建立良好的交换关系，以期更好地对不同的角色和不同的工作任务进行认知性评估，决定投资哪种角色，放弃哪种工作任务。为实现员工创新行为的高回报率的特点，员工经由认知性评估，会将资源分配到回报率较高的行为中以继续创造资源盈余[9-10]。于是，本文提出如下假设：

假设H1：领导-成员交换对员工创新行为具有正相关关系。

(二)内部人身份认知的中介作用

内部人身份认知(perceived insider status)描述了员工对自身与组织间雇佣关系的认知，是指员工体验到自己被所在组织接受并成为内部人的感知程度[11]，例如初入公司的新员工往往自我界定为“外部人”，随着组织归属感的逐渐深化，员工与企业建立了强烈的心理契约，突破了情感边界，此时就会感到自己是企业的“内部人”。领导-成员交换是上下级资源传递的重要途径，员工可以在该过程中明确自身被组织和领导接纳，进而形成内部人的感知。高质量的领导-成员交换的实现，使得员工获得更多的晋升、加薪等优势资源，在此过程中员工形成丰裕的心理资本，逐步打破情感边界，形成内部人身份认知。低质量的领导-成员交换则会使得员工难以感知自身未来发展的方向，无法感受个体被组织所尊重，使得个体与组织的粘合剂缺失，难以形成内部人身份认知。因此，领导-成员交换有助于员工内部人身份认知的形成。

根据资源保存理论，为了实现领导-成员交换所获得资源的有效增值，增加资本存量，员工会采取创新等高回报行为[10]。高内部人身份认知的员工由于拥有更多的资源，如广阔的人脉、优厚的权力以及强有力的支持，更善于将资源进行有效利用和转化，为员工创新行为产出创造了必要的条件。另外，高内部人身份认知的员工将自身与组织共存于命运共同体中，会形成组织公民行为并投入更多的精力和资源实施创新行为[12-14]，也希望通过创新行为的产出获得领导和组织认同进而换取更多的资源。相反地，低内部人身份认知的员工由于缺乏领导和组织的认同，组织归属感低，难以形成组织公民行为。由于资源存量少且获得资源难度大，此类员工往往更着重将避免已有资源的进一步丧失作为首要原则[10]，难以打破工作壁垒，更倾向于风险较低的常规化活动，从而选择减少或抵制员工创新行为。另外，低内部人身份认知的员工往往拥有更少的心理资源，呈现低自我效能、失望、悲观、松懈等人格特质[15]，面对创新等变革行为时自我激励不足，难以寻求突破，更易停止或者放弃难度较大的员工创新行为。因此，本文提出如下假设：

假设H2：内部人身份认知在领导-成员交换与员工创新行为间具有中介效应。

(三)组织犬儒主义的调节效应

组织犬儒主义(organizational cynicism)是员工对所在组织的一种消极态度，认为组织缺乏公平、诚信、正直，组织内成员言行不一，组织发展方向基于个人利益。组织犬儒主义包括三个维度，分别是对组织层面缺乏诚信正直的信念、存在负面情感以及诋毁和批判行为[16]。组织犬儒主义并非与生俱来，是一种可随时间、企业情境变化的状态变量，普遍存在于各个领域，并非某个特定群体或特别行业才具有的形式。组织犬儒主义已然成为污化组织氛围、破坏企业文化以及制约核心竞争力的不利因素。

组织中弥漫着高犬儒主义氛围时，工作场所会存在溜须拍马、流言蜚语、散布谣言以及依权站队等问题，这些问题的出现往往是组织中居心不良的“害群之马”精心设计的结果，而对于这些问题的规避和化解，又要求组织的其他成员具有较强的处理能力，能够进行情绪控制和人际关系协调，由此加大了员工的工作压力[17]。资源保存理论本质即为压力理论发展而产生的独特分支，是关于压力和动机的整合模型，可以很好地诠释压力的性质以及个体面对压力时的应对方式。根据资源保存理论，员工会投入大量的时间、精力以及社会关系提升自我价值，并期待资源的增值螺旋而非丧失螺旋[10]，但是当员工资源投入与回报产出比例失衡时，员工就会感知组织犬儒主义的存在并形成工作倦怠、反馈规避等消极态度，不利于员工创新行为的产出，甚至会形成反生产行为[18-19]。另外，资源的丧失螺旋速度快于增值螺旋，因此资源缺乏者更担心也更易陷入丧失螺旋中，对资源损失更为敏感，因此把对现有资源的保护作为行事的首要原则，对于员工创新等风险较大且可能丧失现有资源的行为望而却步。即使在高质量的领导-成员交换下，受组织犬儒主义的影响，员工也往往以常规化行事为主，呈现自我保护的规避状态，而不会形成怀疑精神、批判性思维等创新性的价值观，进而导致员工创新行为受阻。因此，本文提出如下假设：

图1 研究假设模型

假设H3：组织犬儒主义在领导-成员交换与员工创新行为之间具有负向调节效应，会降低领导-成员交换对员工创新行为的促进作用。

基于上述文献回顾和研究假设，本文提出研究假设模型，如图1所示。

三、研究方法

(一)数据来源与样本分布

本研究主要采用调查问卷的方式进行数据回收，根据科学的量表进行相关调查以实证检验研究模型的科学性。问卷发放前首先对问卷进行预试，重点对问卷的题项表达、信效度分析以及社会称许性人格倾向等情境性问题进行纠正，并重点进行被试样本范围测试，明确被试范围为具有创新行为产出的企业各层员工。正式调查采用纸质版问卷为主和网络问卷为辅的回收方法，纸质版问卷的调查对象主要集中于企业的高新技术和研发部门，行业领域包括新能源、建筑材料、通讯等。由于研究的结果变量员工创新行为并非创新意向，倾向于对创新行为产出的测量，因此，为最大程度保证问卷被试和回收的有效性，问卷限于具有创新行为的各层技术岗位员工参与调查。

问卷中涉及领导-成员交换和组织犬儒主义等敏感话题，因此问卷指导语中明确声明问卷仅仅用于学术研究从而减少被试顾虑，同时填写过程保证完全匿名且无领导在场。被试填写问卷时均被发放内有问卷的信封，由被试者亲自打开信封填写问卷后再装回信封，统一回收。此次问卷调查工作共历时3个月，共发放问卷500份，将填答不完整、单一回答问项等问卷剔除后最终获得问卷328份，有效率为65.6%。具体描述性统计情况如表1所示。

表1 样本描述性统计分析

注：团队规模为调查者的直接领导所管理人数。

(二)研究工具

本文除控制变量以外，所有问项均采用李克特五级计分法。

(1)领导-成员交换。借鉴王辉等(2004)[20]开发的量表，该量表分为情感、贡献、忠诚和专业尊敬四个维度，共16个题项，题项得分越高，表明领导-成员交换关系的质量越高。该量表的Cronbach’s α值为0.96，AVE值为0.58。

(2)内部人身份认知。借鉴斯坦珀和马斯特森(Stamper & Masterson,2002)[11]的量表，该量表共包括3条正向题项和3个反项题项，因正反题项均是对相同问题的对立提问，为避免造成被调查对象的困惑，本文仅保留3个正向题项，题项得分越高，表明员工的内部人身份认知越强烈。该量表的Cronbach’s α值为0.76，AVE值为0.53。

(3)组织犬儒主义。借鉴由迪恩等(Dean et al.,1998)[16]开发、廖丹凤(2009)[21]修订的量表，该量表分为犬儒信念、犬儒情感和犬儒行为倾向三个维度，共14个题项，题项得分越高，表明组织中的犬儒主义氛围越强烈。该量表的Cronbach’s α值为0.95，AVE值为0.59。

(4)员工创新行为。借鉴斯科特和布鲁斯(Scott & Bruce,1994)[22]开发并修订的量表，该量表共6个题项，题项得分越高，表明员工的创新行为越丰硕。该量表的Cronbach’s α值为0.96，AVE值为0.82。

(5)控制变量。为兼顾样本特征的不同角度，保证实证结果的客观性和严谨性，研究将性别、年龄、文化程度、团队规模、工作职级和薪酬水平等变量加以控制。

四、实证分析

(一)共同方法偏差检验

为避免情境化因素导致共同方法偏差，研究首先采用哈曼(Harman)单因素方法进行检验，未旋转的探索性因子分析结果显示，共析出六个因子且首个因素的方差解释率为35.87%，未占到解释方差率的一半，说明不存在明显的共同方法偏差问题[23]。哈曼单因素检验方法简单实用，但其仅仅可以评判共同方法偏差的严重程度，是一种较为粗略且灵敏性较差的检验方法[24]，因此有必要采取更为精准的控制非可测潜在方法因子影响法[25]。结果表明，包含变异因子作为潜变量的模型较之不包含变异因子的模型，主要指标差异分别为ΔRMSEA=0.000，ΔNFI=0.002，ΔCFI=0.002，ΔIFI=0.001，即相比控制前的模型，控制后的模型各项主要指标并未显著变优，因此可以判定，研究所收集数据不存在明显的共同方法偏差问题。

(二)变量相关性检验

由表2可见，核心变量领导-成员交换、内部人身份认知以及组织犬儒主义均与员工创新行为显著相关(相关系数分别为r=0.473，p<0.01；r=0.175，p<0.01；r=-0.247，p<0.01)，为研究假设提供了初步的数据支持。其中，相关系数最高为0.473，但仍远远小于多重共线性临界值0.90，表明研究所选变量科学合理，可以展开进一步研究。

表2 核心变量的相关系数表

注：N=328，***、**、*分别表示1%、5%、10%水平上显著，后同。

(三)回归分析与假设检验

本文采用层级回归分析方法对研究假设和研究模型进行检验，主要包括以下两部分内容：其一，探究领导-成员交换对员工创新行为影响的主效应以及内部人身份认知在两者关系间的中介效应；其二，探究组织犬儒主义在领导-成员交换和员工创新行为之间的调节效应。

(1)主效应和中介效应分析。表3为主效应和中介效应的回归结果，为更好地厘清研究中涉及的变量关系，模型M1回归结果显示，控制变量对员工创新行为无明显影响；模型M2将领导-成员交换纳入回归方程，结果显示领导-成员交换对员工创新行为的正向影响通过了1%统计水平下的显著性检验(β=0.45，p<0.01)，假设H1得到验证。依据温忠麟等(2005)[26]提出的中介效应检验方法对内部人身份认知的中介效应进行检验，模型M3和M4结果显示，领导-成员交换显著正向影响内部人身份认知(β=0.22，p<0.01)，内部人身份认知显著正向影响员工创新行为(β=0.14，p<0.05)；模型M5基于M3和M4，同时纳入自变量、中介变量和因变量，数据表明相关关系依然成立(β=0.42，p<0.01)，回归系数较之模型M2显著降低且模型无多重共线性问题(VIF<2)，说明内部人身份认知在领导-成员交换和员工创新行为之间具有部分中介作用，假设H2得到验证。

表3 主效应与中介效应假设检验结果

表3(续)

(2)调节效应分析。表4为调节效应的回归结果，首先将控制变量纳入模型M6，结果显示控制变量对于员工创新行为影响较小。依据陈晓萍等(2008)[27]提出的检验调节效应的方法对组织犬儒主义的调节作用进行检验。模型M7结果表明领导-成员交换对于员工创新行为具有显著正相关关系(β=0.45，p<0.01)；模型M8结果表明组织犬儒主义对员工创新行为具有负向影响(β=-0.25，p<0.01)；模型M9同时将自变量、调节变量和两者的交乘项引入回归方程，结果显示领导-成员交换对员工创新行为的正相关关系显著(β=0.40，p<0.01)、组织犬儒主义对员工创新行为的负向影响显著(β=-0.11，p<0.05)、领导-成员交换与组织犬儒主义的交乘项对员工创新行为负向影响显著(β=-0.08，p<0.10)，且模型无多重共线性问题(VIF<2)，说明组织犬儒主义会负向调节领导-成员交换对员工创新行为的正相关关系，假设H3得到验证。

表4 调节效应假设检验结果

五、结论与讨论

(一)研究结论与理论贡献

领导-成员交换对员工创新行为的影响作用长期处于争论状态。本研究回答了领导-成员交换是否以及在何种情境下能够有效提升员工创新行为，研究发现：领导-成员交换对员工创新行为具有正相关关系，内部人身份认知在两者间起部分中介作用；组织犬儒主义会负向调节领导-成员交换对员工创新行为的正相关关系。

本文研究理论贡献如下：第一，扩展资源保存理论的研究范畴。研究采用资源保存理论构建了领导-成员交换通过内部人身份认知中介作用对员工创新行为的影响以及组织犬儒主义调节效应的研究模型，丰富了资源保存理论的外延和应用价值，有效地拓展了理论的解释范畴。同时，将经典理论与现代研究主题融合，将领导-成员交换作为员工获得的一种资源，在理论上解释了影响员工创新行为的根本诱因，丰富了现有文献。第二，引入内部人身份认知的作用机制。中国对于个体认知有别于西方，西方盛行个体主义文化，强调个人行为有别于他人，追求个性与不同。相反，中国更强调集体主义规范，重视“圈子”和“关系”，更多地将自我认知放置在特定群体以及特定关系中，“自我”实则定义为他人眼中的我。因此，领导-成员交换对员工创新行为的研究有必要引入内部人身份认知作为中介变量，创建中国文化情境下的理论解释视角。第三，探讨领导-成员交换的边界条件。将组织犬儒主义引入领导-成员交换的有效性研究并明确了其调节效应，即领导-成员交换提升员工创新行为的作用程度依赖于员工所在环境的组织氛围，进一步完善和发展了领导-成员交换对员工创新行为的权变视角。这一结论在一定程度上厘清了关于领导-成员交换作用相悖的根源，即领导-成员交换的作用具有高度情境依赖性。

(二)实践建议

基于建设创新型国家的迫切需要，为提升员工创新能力并增强企业核心竞争力，提出实践建议如下：第一，构建良好的领导-成员交换关系。为有效促进员工创新行为，领导者应构建差序化领导-成员交换关系[28]，避免一视同仁，这与国内领导者的传统认知大相径庭。这就对领导者提出了更高的要求，即低程度的领导-成员交换关系在感知上会挫败优秀成员的工作积极性，因此领导者应根据团队氛围适度差异化领导-成员交换关系。第二，加强员工内部人身份认知。作为员工内部人身份认知诱因信号的发出者，企业领导者要营造开放的工作氛围，通过发展性反馈、鼓励谏言、主动授权等措施来增强员工的被尊重感和被信任感，提升其工作自主性和灵活性；还要尽可能为员工设计长远的职业生涯规划，增强其职业归属感；另外，企业应实现员工内部人身份认知监测常态化，确保直管领导密切关注员工的心理认知和情感状态。第三，建立员工负面情绪舒缓渠道，营造公正、和谐、开放的组织环境。企业领导者应时刻关注组织程序和管理制度是否有效或存在漏洞，一旦发现员工产生怀疑、误解、愤恨等犬儒主义情绪，应及时查明问题的核心和关键，最大程度降低由此形成的阻断性压力[29-30]。同时定期测评员工的组织氛围满意度，发现问题要立即采取措施，改善员工间、员工与组织间的关系，最终实现企业的整体融洽。

(三)研究局限与未来研究展望

本文研究虽然得到了有益的研究结果和发现以期能提供理论启发和实践指导，但是研究尚有不足并可以从以下角度深入发掘：第一，本文研究的调研对象为部分地区高新技术企业的研发部门员工，样本未呈现出明显异质性，为促进微观创新领域的深入研究，未来研究可尝试建立微观层面员工创新行为数据库，对不同行业和不同地区的结论进行差异化比较并提出具有针对性的管理措施。第二，本文研究受到时间和成本的限制，未考虑员工创新行为的时间效应，仅采用横断面数据对员工创新行为进行探析，但领导-成员交换对员工创新行为的影响是一个长期过程，其动态化的影响需要进行纵向观察。未来研究可进一步拓展研究方法，对员工的创新行为进行对比分析，深入探究员工无创新行为、创新行为甚至反生产行为之间的转换机制，相信诸如此类的探讨对研究主题会有更深入的理解和把握。