内训师机制是做好汽车维修站技术管理的关键

上汽通用汽车销售有限公司 黄云湧

汽车维修站（以下简称“维修站”，本文主要指主机厂的特约服务商）是个“是非之地”：因为信息、知识不对称，客户总觉得维修价格高；因为提成制，维修人员之间竞争大于合作；因为专业背景、利益不同，技术与非技术人员对同一修理任务有不同的修理方案；因为对车辆部件及系统了解不透，可能越修越坏；因为不具备对损坏零件的精准检验手段，就留下了对维修人员职业道德的监管难度；因为故障检测耗时多，而解决问题可能极其简单，收益不如做养护；因为培训机会不公平，影响疑难故障的分配；等等。这些问题持续循环，还具有突发性，往往造成更大的冲突，对此，做了很多年维修站营运的负责人常常感到疑惑，觉得管理维修站身心俱疲。

如果从服务营销角度看这些矛盾，这并不奇怪，它们的发生是符合服务业的几个特征的，比如营销对象复杂多变，服务消费者需求弹性大，对服务人员的技术、技能、技艺要求高等。上述矛盾，实际是对专业服务质量的把握不定。国外把汽车维修业与律师、会计师、牙医并列为4种强调执业人员专业、民众困难时不得不依靠但又最为诟病的行业。从中不难看出，它们共同的特点是带有很强的个人专业技术，服务质量难以衡量。其他3种行业靠事务所和合伙人制度缓冲各种矛盾（这可能也部分解释了目前的维修人员离职潮、自己开店经营的现象），而维修站是一个较大的群体，有复杂的业务和较大的责任，也就有更多变的博弈。

1 技术管理的概念

与产品生产不同，汽车维修服务业更多地依靠带有技术的人，而仅有技术是不行的，还要对技术进行管理，让汽车维修人员将所掌握的技术借助诊断维修工具、维修资料转化为故障车的解决方案，并成功解决故障。技术管理就是依据售后服务工作规律，对维修站服务技术活动进行的计划、协调、控制和激励等方面的管理工作，目的就是要在众多方案中协调出让客户、主机厂、维修站、维修人员等都满意的结果。

2 内训师机制

整体品牌概念强调维修技术是服务产品的组成部分，维修站技术管理主要服务于主机厂的质量保证体系，保持技术人员队伍的数量、质量是维护主机厂品牌形象、产品质量的重要环节。维修站技术管理人员要设计一种机制，以使维修站内的技术领军人物能用自己所掌握的技术知识和能力来诊断故障，从而提高维修效率。尽管维修站均设有技术主管岗位，但一般只是解决维修人员处理不了的问题，并没有起到领军作用；而且，技术过于集中在个人手里，增添了企业风险。所以这一机制应该是：在维修站建立一支稳定的、有足够高级诊断人员的技术队伍。这里的稳定是一种动态稳定，即技术人员可以流动，但技术必须留在维修站。要让技术留在维修站，就必须创新技术管理。笔者数年前推出一项以技术内训为基础、专项诊断为目标的技术管理机制，考虑到技术留在维修站就意味着持续的技术培训，不妨称之为“内训师机制”。所谓“机制”表示这不仅是一个培训，而是一个跨车间、人力资源部门的技术管理制度。

2.1 内训师机制是维修站技术管理的基础

没有一套符合主机厂营销政策的技术培训策略，会让培训项目方向错误、课程设计混乱，不仅会使主机厂、维修站培训资源浪费，还会直接影响到绩效，因此技术培训项目就必须锁定主机厂的营销目标与战略。技术培训学习常见的失效形式有：外部培训不能做到因材施教；维修站维修人员之间存在竞争关系，不能指望同事之间耐心的技术指教；得到培训的人员真到故障诊断时，又抱怨培训没教过；培训公司在面对培训效果不理想时会说，学员基础差，要补课；培训机构热衷于长达数月的课程和发全套课程证书，但如果学员有了一张培训证书就更容易跳槽，这与主机厂和维修站的战略目标相悖。可以看到技术培训是服务业中的服务业，如处理不好，矛盾点叠加，会使最终的服务质量增添变数，对维修站管理造成更大的麻烦。技术培训也是一种服务，也需要强调顾客满意度，但其顾客的概念决不单指受训的技术人员，甚至有时很少考虑培训人员的需求。内训师机制是维修站技术管理的基础，其目标是要让技术留在维修站，而不仅是为了让某个维修人员留在维修站。

2.2 内训师机制的培训内容

随着能做养护和一般维修的路边店和连锁店越来越多，维修站今后的业务除了聚焦在索赔期和延保期的车辆以外，往往还要处理路边店和连锁店无法解决或被修出更多问题的车辆，另外维修站还有一个重要功能，就是4S之一的“信息反馈”功能。如此多的责任，就更需要诊断人才，因此维修站内训师的培训内容应以高层次的诊断课程为主。

什么人参加诊断课程，要依受训人员起点和工作安排决定。能接受专业培训的应该是受过职业教育的技工，培训的重点在于诊断故障。汽车服务的职业教育，有国家、社会为解决就业制订的策略，像大学、职校的汽车专业教育；也有汽修行业为解决行业技术水平问题制订的策略，像国家技工等级工标准。因此，纳入职业教育中的大多数系统学习课程不应放在主机厂的技术培训中，而对没有经过职业教育的技工也不能硬把高级诊断课程塞给他们，一知半解会造成更大的维修事故。

2.2.1 内训师的选拔及培训课程

内训师候选人的基本条件为：具有汽修大专以上职业教育或已获高级技师证书背景，从事多年车辆主要部件（发动机、自动变速器、汽车电子电器等）的维修诊断工作，有自学能力和一定书面及口头表达能力。

经主机厂售后部门审核并存档的内训师进行入门考试（职业教育知识及表达能力），合格后参加主机厂系列课程的培训。课程内容包括主机厂整车产品知识、设计思想、工作原理，以及在弄懂原理的情况下，研究维修诊断的思路。另外，还要加入一些教育心理学的辅导，以应对将来内训时学员出现的各种学习障碍。在实践中，笔者还会在课程考试中增添学员模拟授课，让其他学员和培训公司讲师共同评判讲解的课堂效果，经过这一过程，内训师反映回维修站做内训时就更有底气了。

2.2.2 内训师对专项诊断大师/内训助教的培训

内训师按照主机厂对维修站技术人员配备要求及维修站提高工作效率的需求，制定专项诊断大师/内训助教（内训时称助教，进行维修业务时称专项诊断大师）的内训计划。专项一般有发动机、变速器、车身电器与局域网、底盘、空调等5个方面。在培训教材方面，内训师要根据维修站人员不同的技术背景、不同岗位职责，并结合主机厂系列课程教材及定期推荐的参考书目，选编各专项课程课堂授课教材及实习操作辅导教材。在课程深度方面，应兼顾课堂授课（应知内容的教学）与车间实操（应会内容的指导），主要讲解诊断原理与方法，以及配套的拆装维修方法。在培训时间分配方面，应兼顾维修站的生产及员工的精力，合理安排培训时间。

2.2.3 内训师或内训助教对专项班组师傅及学徒的培训

培训内容包括：主机厂产品知识；技术文件、工具的使用；技术规范；人、车、工具的安全规范；专项所涉及的维护知识、拆装与维修方法；主机厂新发布的新车型、新技术。除了学习全面的基础、规范以外，还应鼓励专项课程的学习，建议每人可兼一两个专项。每周学习专项课程2 h～4 h，建议上班与下班时间各占一半。

2.2.4 为专项诊断大师开设的专项培训

主机厂不定期为专项诊断大师开设专项课程培训（简称“大师班”）。大师班采用研讨形式，各维修站专项诊断大师根据日常维修案例，描述故障状况及处理方案，培训公司（主机厂的培训供应商）专职讲师则强化相关原理讲解，并对专项诊断大师的诊断思路进行分析，尤其重视故障诊断的准确性和速度（即服务可靠性与及时性），使专项诊断大师掌握更多主机厂的产品设计原理，在排故时能触类旁通。

2.2.5 内训考核

内训必须进行考核，可参考相关技术工人考评标准及主机厂的要求。专项课程培训可用国家汽车维修技师、高级技师的职业标准或合资车外方国家技师标准衡量。

从上述内训师机制的培训内容可以看出，全项的培训在维修站里是不多见的，应大力提倡专项诊断大师的培训，且培训重点在于故障诊断。

3 内训师机制在维修站技术管理中发挥的作用

总体来说，针对主机厂的车型，维修站应系统地、长期地开展内部技术培训，分析总结服务中的技术问题，使用经过培训的专业技术力量来处理服务中出现的技术难点，以确保主机厂产品的售后服务质量，并使维修站经济效益和工作效率得以提高。

要教会一个人修车远比修车本身困难得多，而管理一个技术好的技工远比管理一个初学者困难得多，技术培训和技术管理都需要维修站下足功夫。技术培训是为技术管理服务的，技术培训虽然直接向技工诠释主机厂技术政策，但间接帮助的是维修站管理者，能让维修站管理者在协调产品质量、服务质量、成本控制之间的关系时拥有良好的技术力量基础，在营运维修站时更具前瞻性。

内训师机制在汽车维修站技术管理中发挥的作用主要体现在诊断业务管理、车间管理及人力资源管理3个方面。

3.1 诊断业务管理

维修过程中，诊断工作是最难以控制的，同一个故障现象，有的是故障的起因，有的是由其他因素引起的结果，有的还可能是综合故障的互相影响，如噪声、车载局域网等。处理这些疑难杂症风险大、耗时长，有时需要多次回厂、多次拆解，容易引起客户投诉，继而又要在压力下承担紧急的故障诊断。但与此同时，每一次处理疑难杂症都是一次学习、经验积累的机会，也是维修站的财富。内训师机制在诊断业务管理方面的优势主要体现在以下几个方面。

（1）内训合格的专项诊断大师依靠维修站提供的机会，大量接触专项的案例，再加上大师班的分析指导，可高效率地指导专项诊断工作，提高了一次修复率。

（2）内训师接受主机厂技术支持中心发布的技术通报后会对相关诊断、维修步骤进行分解，然后由专项诊断大师通过内训及时向专项班组师傅及学徒传达，能够节省大量的诊断时间。

（3）便于总结排故延时的原因，如工具、资料的限制，产品设计、工艺问题，诊断技师知识、能力有欠缺，维修人员学习能力差等，有利于制定有针对性的解决方案。

（4）开设专项诊断大师门诊，定期预约客户对车辆的疑难杂症进行系统排查，节约了客户时间，也让维修站有序开展业务。

（5）有时客户会无法接受维修站对故障车辆的处理结果，如果此时维修站又不能给出合理的解释，就容易引发纠纷，而专项诊断大师能从排故逻辑比较公正地说明故障原因及解决方案，帮助客户厘清事实，容易说服客户，避免纠纷。

3.2 车间管理

车间管理主要分为评估派工和激励政策2个方面。

3.2.1 评估派工

如何用好维修人员是让车间管理者在分派工作中感到头痛的问题，其根源是对维修人员的技术水平没有可靠的评估。内训的好处在于教什么、考什么、用什么，经过内训及考核，培训师与学员在知识、技能方面有共识，观念比较一致，评估就比较科学，这样的评估让车间能顺利地实施技术分配和质量监察。

通过内训，培训师可以清楚掌握学员的诊断能力，能够用因人而异的管理方法给维修人员分派工作，尤其技术难度高的诊断，并且在清楚评估了专项诊断大师、带班师傅及学徒各自对各专项的优势后，容易搭配班组。有时故障是系统性的问题，当从一个专项角度解决不了问题时，就会涉及其他专项。内训师能够评估各专项诊断大师的优势和短板，比较清晰地分派诊断工作，既发挥了专项诊断大师们的优势，又避免了各自为战。另外，内训师能熟练评估初学者对技术一知半解的困难，可以充当技术人员与非技术部门之间沟通的润滑剂。

3.2.2 激励政策

维修业务一般以工时结算，但排故很难用时间来考核，因此为弥补工时结算的不足，体现维修人员的诊断工作量，可采用以下激励政策。

（1）内训考核后能胜任诊断工作的专项诊断大师，其薪酬梯级要比一般维修人员高。

（2）通过一般维修未能解决的故障，车间应立即分配专项诊断大师进行诊断，并在工单结算时按比例提成诊断工时给专项诊断大师。

（3）认证是非物质激励。通过内训及实际解决问题选拔出来的技术骨干，有机会参加对应的专项大师班，获得专项培训证书，并能进一步得到维修站技术型人才的培育和任职资格。

（4）诊断修理错误有时无法避免，车间管理人员与专项诊断大师应对不同的诊断修理方案做风险预判，并共同承担相关责任。

3.3 人力资源管理

招聘、内训、激励是这样的关系：招聘到适合的员工是培训的基础，内训效果的显现要靠激励机制。普通汽车维修厂的维修人员体系为金字塔形，特征是塔底的维修人员很多，但笔者认为，如果想要在维修市场上、在客户的口碑中建立技术权威来赢得更多客户，维修站的维修人员结构应该是椭圆形的，且该结构是同内训师机制相对应的，即内训师或技术主管在顶端，数量少；专项诊断大师、带学徒的师傅在中间层，数量多；学徒及做养护的维修人员在底端，数量少。

维修站在规划技术力量时，还要考虑以下2个因素。

（1）新品上市速度。面对竞争，各主机厂的产品战略趋向于每年推出很多新品，若单个品种销量不大，表明整个产品线没有一个稳定期。如果新品上市速度较快，就需要培养较多专项诊断大师，随时听候主机厂技术服务中心的调遣，为主机厂产品质量服务，及时分析处理问题、反馈信息。

（2）进厂台数。进厂台数120辆与20辆所需要专项诊断大师的数量是不一样的，如果专项诊断大师太忙，由一般维修人员临时接替专项诊断大师的部分工作，诊断不了再由专项诊断大师接着诊断，这样既浪费时间又不能保证维修质量，且往往难以给客户满意的交代。

另外，在保证让技术留在维修站的同时，应尽量避免经过内训的维修人员跳槽，甚至跳槽到竞争品牌。维修站管理者能使用的技术全面的维修人员十分有限，可以这么理解，学习能力越强、技术掌握越全面的维修人员对人生的目标要求越高，因此受名利的诱惑也越大。离职维修人员的能力越强、经验越丰富，维修站的损失就越大。技术全面的维修人员在离职前大多会找好下家，维修站内没有其他管理人员能比内训师更清楚他们离职前的征兆，因此内训师能够及时帮助维修站预估由此带来的影响及挽留的条件。

4 内训师的自我修炼

从维修人员向内训师转变就是从修车变为教人，在从技术走向技术管理的转变过程中，要注意从以下几个方面进行自我修炼。

（1）要比以往、比其他维修人员有更高境界的价值观，理解自己在维修站技术管理价值链中的位置和贡献。

（2）不仅仅关心自己遇到的维修难题，还要了解其他维修人员的工作困难之处和原因。

（3）要练就刻苦精神，勇于面对最难的问题，然后整理出教程，让其他维修人员的工作变得容易。

（4）从自己解决问题到带动他人解决问题，既要有规范性，也要在诊断故障时鼓励创造性。

（5）要学会宽容专项诊断大师犯得错误，发挥每个维修人员的最大优势。

（6）协调各个技术团队合作，也要协调好维修站内部不懂技术的同事共同面对客户的问题。

（7）要认识到自身的技术水平要与时俱进，要在技术广度、技术敏锐度与市场敏感度上加强学习。

从长远目标看，维修站应该重视内训师的管理技能的培养，给其平台锻炼其领导力与沟通能力，持续帮助他们实现角色换位。若内训师起到部分人事部门功能（授课、评估等），薪资上要有所体现，实现义务与收益平衡。而内训师要想成功从技术走向管理，先要做个成功的下属，多与领导沟通，换位思考。笔者观察了一些内训师的成长轨迹，经过若干年的历练，很多内训师都走上了4S店总经理等领导岗位，专项诊断大师/内训助教也成长为车间主管、内训师，维修站的技术管理走上了良性发展的道路。