苏北公立医院人才引进工作中存在的问题及对策

2019-11-23南京医科大学附属淮安第一医院赵亚芳

办公室业务 2019年21期

文/南京医科大学附属淮安第一医院赵亚芳

近年来，各大公立医院为适应基本现代化医院建设需要，加快了不同层次人才引进的步伐，取得了一定的成效，但随着经济的发展，医院内部运行机制和薪酬分配制度改革的不断深化，医院在人才引进和管理中新的矛盾不断涌现。本文以苏北某三甲公立医院为例，分析欠发达地区医院人才引进过程中存在的问题并提出对策，希冀为提升公立医院的核心竞争力，促进公立医院的可持续发展作出贡献。

一、医院人才引进工作现状

（一）引才方式。医院人才引进方式有：针对首席专家团队及学科带头人团队采用柔性引进，即在不改变人才与原单位人事关系的前提下，采用契约管理，即“不为我所有，但为我所用”；针对中青年专业人才采用全职引进的方法，实行特聘制度，不受编制和岗位限制；针对应往届优秀医学博士和医学硕士毕业生遵照《江苏省事业单位公开招聘人员办法》进行公开招聘。

（二）引才流程。首席专家团队和学科带头人团队是与单位签订以提升医教研水平和专科建设为主，目标明确，易考核的协议，并规定一定的工作时间量。引进高层次中青年专业技术人才是通过用人单位考察的方式，经相关人社、编制部门同意核准后，办理进编录用手续；应往届优秀医学博士和医学硕士毕业生引进流程为：公开招聘。公开招聘的程序包括：制定招聘计划—发布招聘信息—受理报名、资格审査—笔试、面试—体检、考察—确定拟聘人员—公示—签订聘用合同、办理聘用手续。

（三）引才效果。作为苏北一家公立三甲医院，近五年医院公开招聘博士研究生为17人，硕士研究生为287人，博士研究生占当年总招聘人数比值最高为9.76%，远远低于硕士研究生学历占比。2018年年底引进的3名医学博士研究生中有一位在进编手续刚办下来的时候就递交了辞职申请，因此医院迫切的需要引才、留才。

二、医院人才引进工作中存在的问题

（一）地理位置不佳，医院号召力不足。医院地处苏北，经济状况与江苏其他区域相比，差距较大。在完成相同业务量的前提下，苏北地区医生的收入较低，加之医院薪酬制度存在不合理、政府补偿机制不健全，直接影响了医疗卫生人才收入水平的提高，导致一些专业急需、层次较高的专业技术人才难以引进，存在少数高层次人才外流的倾向。同时，医院多采用在人才交流会或招聘会进行设摊招聘的方式，传播内容较少，传播面较窄，导致医院吸引力不强，整体号召力不足。

（二）招聘政策受限，缺乏用人自主权。具有事业单位性质的公立医院，编制总数受限，导致部分岗位无法通过编制来吸引人才，同时，招聘自主权欠缺，整体流程由相关主管部门把控，导致人才引进和招聘方面程序繁琐，缺乏灵活性和机动性。如一般岗位开考比例有硬性规定，仅对少数紧缺、急需岗位，经审核后方可适当降低，但手续繁杂。对于研究生及以上人才来说，课程通用，但医院竞聘岗位一旦确定下来，两者之间不可调剂，这样就导致医院岗位空缺，造成二次招聘，医院成本进一步提高。

（三）流程设置不合理，招聘步骤僵硬。引进高层次、业务成熟性人才招聘公告时间较短，计划标准设置繁琐，双方达成意向后往往不能及时办理入编手续。应往届优秀毕业生招聘时间相比其他医院晚，很多毕业生在医院编制审批下来前，已与其他单位签订三方协议。在审核阶段，某些考生因所学专业与招聘公告不能字字相同，也无法进入下一步流程中。整个人才引进流程从发布公告到新员工签订协议、报到需要接近5个月的时间，历时长，增加招聘结果的可变风险，提高应聘者违约率。

（四）岗位分析不到位，引进人才难适应。高职称、高学历是目前医院引进人才的重要衡量标准，但医院对于自身科研业务项目、科室硬件环境、科室人员现有素质及具体学科发展等相关内容缺乏分析，医院实际需求和引进人才不能相互结合，使得人才引进失败。一方面，医院对于人才引进和使用未作为一个整体进行规划，使得人才在新进科室遭遇困难时，不能及时解决，从而另谋出路。另一方面，引进人才自我定位不明确，不能很快地融入新科室复杂的环境中，与其他新同事存在沟通障碍，相处困难，从而影响工作热情，最终选择离开医院。

三、医院人才引进工作的解决对策

（一）加大宣传力度，拓宽引才渠道。利用多媒体新技术，如网站、微信公众号等，积极深入地宣传医院的特色和优势，同时扩大对周边地区或医院的影响力，用浓厚的医院文化及高超的医学技术建立良好的口碑，树立真实全面的医院形象，从而吸引更多的优秀人才。除校园招聘、医院网站等引才渠道，医院还可以积极申报有对口专业高校的教学实践基地，通过对口实习和无缝衔接，接受、选拔优秀实习生留院工作，通过较长时间的实践考核有效避免“高分低能”现象。对高端人才，可尝试人才市场运作，猎头服务等。

（二）获取政策支持，增加用人自主权。建议编办、人社局、卫健委等政府主管部门放开部分引才自主权，如对学历要求为博士研究生的岗位以及部分科室急需的紧缺型人才放开开考比例或不设置开考比例，简化招聘流程，在双方达成意向后能及时给予办理入编手续，避免因报名人数达不到开考比例，取消岗位计划，从而造成岗位空缺。允许用人单位和个人协商后，在相近岗位间进行调剂。对符合聘用条件但未被聘用的人员保留一定时期的聘用资格，在规定的期间内，医院可根据工作需要聘用，不必要再进行重复考试。

（三）优化引才步骤，提高流程合理性。能灵活运用首席专家团队及学科带头人团队“柔性引进”的新的用人模式，锁定目标，抓住人才。针对应往届优秀毕业生的引进，要调整招聘时间，可以学习企业招聘，在第二天就组织考核等，进一步缩短人才引进整体跨度，将审核、笔试、体检、面试压缩在两三天内，可以在面试前就对笔试合格的人员进行体检，以此人性化来吸引人才。医院拟聘用人员公示结束后，就可以和人才签订意向协议，稳定人心，提高医院留住人才的概率。

（四）强化岗位分析，注重引才后续管理。公立医院引进人才的重要原则是择优录取，医院要在定岗定编的基础上，对岗位进行细化研究，不仅要给出职务岗位说明书，还要对科室硬件条件、科室人员现有素质及科室整体人文环境进行分析，从而提高引进人才的匹配性及针对性。医院要重视外部引进人才的缺点，一方面，加强与引进人才之间的沟通交流，及时了解他们的需求，为其提供合理的人才培养机制，包括灵活的激励机制、完善的考核制度及良好的工作环境；另一方面，医院要制定相关措施，改善原有人才的工作条件，为其提供公平的竞争机会和平台。