基于企业战略规划的财务预算管理体制之建立

王直臣

摘 要：建立企业战略规划的财务预算管理体制，这是提高预算管理工作效率，适应市场经济发展需要的必然。为此，本文笔者就从财务预算目标、确定预算范围、 确立预算编制指标与预算编制的根据等方面论述基于企业战略规划的财务预算管理体制的建立，为企业财务预算管理工作开展提供宝贵借鉴建议。

关键词：财务预算  预算编制  预算范围

一、建立以企业战略为基础的财务活动预算目标

全面预算活动开展，是企业在某一个特定时间之中，系统化地整理财务、资本、经营等各方面的资源。建立以企业战略为基础的财务预算目标，就是以企业战略目标作为指导、市场需求作为导向，对资金、市场、资本、盈利状况做全方面分析，统筹安排资金流动之后做的预算计划，最终实现企业的运营与发展。通过建立以企业战略为基础的财务预算目标，使企业的发展战略与全面预算管理的互相融合。为此，企业管理阶层可以采用SWTO、PEST等各种手段，设计适应企业发展的有效战略目标。依据国家的经济政策特点与市场发展的方式，设计出有利于实现年度目标的战略活动计划，并且建立一个全面预算模型，设计一个能实现下一年度目标的编制、分析、执行、考评、反馈的闭环管理体系。

企业可以采用BSC这个工具来分解年度预算目标，确立企业战略导向。对企业的战略目标进行一一分解，化分为各个具体部门的工作目标，成为员工的行动指南。只有在此基础上的预算计划，才能与企业战略计划有机地融合，确保企业沿着正确的方向发展。

二、企业状况为预算范围

企业可以根据自身的状况来编制预算，使企业战略发展规划与预算管理活动有机结合。如可以依据企业的特征来让不同部门承担预算工作的责任，把分阶段实现预算计划归纳在预算管理的范围之中，构建比较完整的预算编制模型。

基于企业战略规划设计的财务预算管理机制，应该根据企业处在不同的战略阶段，设计不同的预算活动起点。企业生存和发展一项基本条件就是资金流。当企业处在不同发展阶段，预算控制目标上也是有所不同的。当企业在创业初期，主要经营风险就是资本开展与新产品对现金流产生的影响，预算工作活动的重心就是对资本预算的筹划。处在成长期阶段的企业，主要经营目标就是扩大市场占有份额，预算目标应该是对成本的控制。处在转型阶段的企业，预算目标就是有效地控制现金流。

企业处在各自相异的预算阶段，起点也是有差异的。企业在财务编制预算活动中，对成本费用的开展范围应该做规范化地管理。同时，应该设计科学的成本费用开支标准，有效对产出与投入这两者的关系做预算控制。

三、设计预算编制的根据与预算指标

企业战略规划的财务预算管理体制，需要预算管理体系的建立，应该是企业战略服务思想指导下开展的。在编制预算管理体系的时候，应该以企业发展战略为指导方向，分解预算计划为中长期规划与下一年度生产经营的计划目标，根据预算期内的市场环境、经济政策等因素来确定预算编制计划，使之与企业战略不相背离。在编制计划的时候，应该与历史数据相结合，在分析市场状况基础上做出科学地判断，合理安排企业的资源，做出合理的编制预算计划。

企业在设计指标的目标不能太高也不能太低，应该具有可实践性。为了避免预算目标的落空，应该把指标给细化，准确考核数据的真实来源。在计算方法方面，应强调公平性与一致性的相统一。对于预算执行上报的数据，应该坚持“自报基数、多报不奖”的原则。为了能实现预算考核工作的严谨性。一旦预算工作发生了重大地变化，在一般状况中是不需要对指标做调整的。

四、建立与内控需要相适应的财务预算管理制度

对企业内控管理做强化，应该把企业的经营管理水平与抗风险能力给不断增强，强化企业的治理能力与财务内控能力，推动企业可持续发展的实现，这也是提高公司的财务内控能力与治理能力的必然要求，更是基于企业战略规划的财务预算管理体制的必然。

为此，企业应该设计与管理特征与内控需要相符合的管理风格，建立有细小的预算管理制度与管理流程。组织方面，应该成立预算编制机构、预算管理委员会、预算反馈考评机构、监控机构等，明确各个机构组织具有的权限与职责。同时，企业应该设计合理的预算编制方法。整体上来说，预算编制方法主要有固定预算、滚动预算、弹性预算以及作业基础预算。在这些预算方法中，每一种预算方法具有自己的优点与缺点，以及独特的、合理地适用范围，这一切都需要企业根据经营状况来做合理地选择。在预算管理活动开展过程中，应该积极做好控制风险的工作。在预算编制活动的过程中，应该选择可以适用的框架，这一切都需要企业依据实际需要做合理地选择。最后，在预算管理制度设计过程中，应该积极开展风险控制工作。编制预算工作开展的时候，应该做好预算控制与评估投资业务风险的工作，清理非业主的投资活动与无效投资活动，严格控制一些非业主的投资预算活动。

五、积极开展预算执行与预算评价

有一句叫做“七分执行与三分战略”。一个企业设计的完美战略计划，如果有效有效地执行。那么，这一份计划的美妙蓝图就很难转化为现实的行动。甚至还会有战略目标与实际状况互相背驰的现象，造成经营活动的失败。为此，基于企业战略规划的财务预算管理体制，需要企业加强预算评价与预算执行工作。当执行部门层层分解预算指标的时候，可以把预算指标逐渐细分为月度、季度等。通过横向与纵向地互相比较，把指标在企业内部环节、部门与工作岗位中落实，从而设计一个全方位的、执行效率高的执行预算管理责任机制。

为了使预算工作的准确性获得提高，企业应该对预算执行偏差状况做客观性分析，当预算工作准确性提高之后，企业应该对预算执行偏差做客观性分析，为下一期预算编制积累丰富的经验，使预算工作的权威性获得保障。在预算纠偏上，可以使用滚动预算的方法。在全面预算考核工作开展上，可以从定量与定性这两个角度來开展，以及灵活使用平衡计分卡。因为平衡计分卡（BSc）能够集管理、测评、交流三者为一体，可以把企业部门、战略规划、员工目标三者融合为一来开展有效的综合测评、在BSc上应该有财务指标，更应该有超前的财务运作指标，强调是推动未来利润的实现，不去统计过去创造的利润，在这一方面能有效实现全面预算管理活动的目，值得企业做推广与实践地应用。

六、采用信息工具，开展全面预算工作

现代化企业的运转与信息工具的使用也是密不可分的。通过信息化的软件，能有效开展全面预算工作。尤其在一些连锁型企业、集团使用ERP系统，这也是日常经营管理的需要。ERO系统的存在，在开展全面预算管理工作的功能都比较强大。在制定与执行预算指标的时候，具有权限管理、信息协同等功能，能给企业创造价值与合理配置资源，推动基于企业战略规划的财务预算管理体制建立。

参考文献：

[1]郭彦琳.浅析基于平衡计分卡的全面预算管理可行性[J].现代营销（下旬刊）. 2017（07）.

[2]陆解芬.论社会保障预算体系的构建[J].社科纵横（新理论版）. 2010（01）.