柯达文化与霍尼韦尔文化之对比-强化组织文化行为是企业发展的关键

沈丽萍 中化道达尔油品有限公司

组织文化一般是指组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。它是组织中成员的一种共同认知，能够强烈的影响组织成员的态度和行为。组织文化通常被描述为组织成员学习和传达什么是可接受的以及什么是不可接受的---价值和规范。组织文化强调员工行为的价值和规范，强化组织文化行为是至关重要的。这一点从柯达文化和霍尼韦尔文化的对比中可得到验证。

一、柯达文化

（一）柯达公司简介

伊士曼柯达公司Eastman Kodak Company，简称柯达公司，曾是世界上最大的影像产品及相关服务的生产和供应商，伊士曼柯达公司一直在影像拍摄、分享、输出和显示领域处于世界领先地位，一百多年来帮助无数的人们留住美好回忆、交流重要信息以及享受娱乐时光。但是随着数码技术的崛起，柯达公司于2012年1月19日申请破产保护。柯达的没落，不仅是其技术创新的滞后，更是其对消费体验忽视的必然

（二）柯达价值观

柯达的所有经营活动都以六点企业价值观为指导原则。在这些价值观的指导下，公司为员工营造出了一个轻松愉快、团结和谐的工作环境。这些价值观定义了“我们是谁”，以及公司如何处理与同事、客户、股东和所有公众之间的关系。

1.尊重每个人

如果每个人之间不能互相给予应有的尊重，则企业就根本无法高效运转。这个最重要的价值观是企业文化的核心。

2.刚正不阿

在当今日益复杂的商业和社会环境中，对于所有努力获得和保持公众尊重的组织或个人，正直诚实是不可或缺的品质。

3.信任

必须依靠和信任同事去完成分派给他们的任务，而无需去检查和重复检查他们的工作。每一个人必须履行自己的职责，做好自己的份内工作，这样才能赢得同事们的信任。

4.信誉至上

公司中的每一个人，无论是在公司内部还是外部，都必须在他人那里赢得良好信誉。当然，公司作为一个集体，也必须在与所有公众交往时努力赢得最高的信誉。必须做到言出必行，行之必果，守时守信。

5.自强不息

结果很重要，同时以世界先进水平为目标对自身进行持续不断的改进是从公众那里赢得信誉的必由之路。每一个人必须坚持不懈地提高自身素养，提升自己的技能水平。无论是员工还是作为集体的公司，都必须将培训和教育视为自己的基本责任。

6.论绩嘉奖

公司将发现和把握一切机会，开诚布公地祝贺他人取得的成就，赞赏任何个人、团队、员工、供应商和客户为柯达取得成功所做出的贡献。论绩嘉奖是公司日常工作中不可缺少的一部分。

二、霍尼韦尔文化

（一）霍尼韦尔公司简介

霍尼韦尔国际公司（以下简称“霍尼韦尔”）由原世界两大著名公司―美国联信公司及霍尼韦尔公司合并而成。

霍尼韦尔是一家营业额达380亿美元的多元化、高科技的先进制造企业。在全球，其业务涉及航空产品和服务，楼宇、家庭和工业控制技术、汽车产品、涡轮增压器、以及特殊材料。公司在全球范围内拥有大约130,000 名员工，其中包括 19,000 多名工程师和科学家。目前，霍尼韦尔在中国的投资总额超10亿美金，员工人数超过12,000名。

（二）公司的价值观

1.与时俱进；2.持续改进；3.承诺多样；4.受益成功。

（三）公司的成功基因

霍尼韦尔的创新精神及组织原则孕育了公司独特的企业文化。

1.六西格玛战略的高效运用带来了先进生产力与一流的产品质量和服务；六西格玛使每一个员工都掌握了为客户创造更大价值的技能，反映出公司顾客至上、不断追求产品服务质量的企业文化。

2.尊重每一位员工的个人成长，相信每位员工均具有无限的工作潜力；并为之提供持续的学习机会和培训项目，使他们具有更大的竞争力。

3.企业文化中另一重要因素在于对学习的执著。任何从书本、培训以及个人或他人经验中学习的东西都被视为是公司最珍贵的财富。

4.来自世界上不同地区和国家的员工孕育了公司多元化的文化氛围。公司尊重、理解、重视员工们不同的视角、背景和经历，这样的尊重是新鲜思维和想法的温床，是保证所有员工共同合作、有效创新的前提。

5.霍尼韦尔致力于为广大客户提供高价值的产品和创新型技术,以顾客为中心的工作方针确保能与顾客之间有着频繁的互动和简易的流程，并以此获得最大效率和最佳绩效。

三、公司文化对比分析

柯达与霍尼韦尔都是具有一百多年的美国跨国公司，由于组织文化的不同，公司的发展截然不同。柯达的年销售额从2004年的133亿美元（在《财富》全球500强中排名第411名）下降至2008年的94.2亿美元（2007年已不再是500强），2012年1月19日申请破产保护。而霍尼韦尔的年销售额从2004年的240亿美元上升至2018年的418亿美元，保持500强达60多年。是什么使一个公司在五年间销售额急剧下降，而另一个公司却能蒸蒸日上呢？原因应该是很复杂的，不得不说公司文化的差异是其中的原因之一。

（一）员工满意度的不同

柯达的公司文化可以用一个词“宽松”来概括，这是柯达不同层次、不同部门的共识。相对地，霍尼韦尔是“紧张”，只要在那工作过的人，都有这种强烈的感觉。现借助于组织行为学上的大内模型进行分析。

图表一：大内模型

柯达具有Z型美国企业的特征，而霍尼韦尔算是典型的美国企业。工作流动性在两家公司是不同的，在柯达（中国）投资有限公司，员工工作时间在五到十年的很普遍，既便是十年以上的员工也不少。相对地，霍尼韦尔员工的流动性则更高，工作五年的员工很少，而工作十年以上的员工就更少了，是什么原因形成这种差异呢？

所以表面看起来，柯达的员工满意度比较高，效率应该也较高。但实际情况却恰恰相反，柯达的“尊重每个人”的公司文化在吸引大量人才的同时，也孕育了为数不少的懒散之人。比如：有的员工做应付帐款十多年，还有的员工做应收帐款近十年。在一个初级岗位上工作数年而无变化，是很值得去思考和探究的。

据调查，能吸引他们的是工作的宽松。而他们所能为公司贡献的其实不会多于一个只有一年经验的员工，报酬则是极大的不同。公司成本在提高，效率却不能相应提高。员工的满意度并未带来高效率，正如研究所发现的，工作满意感与员工生产率直接正相关不明显---0.14左右。

相反，表面上霍尼韦尔的员工满意度是不高的，因为公司文化是以高效为核心，工作压力很大，然而工作效率是远高于柯达。举例来说，在同为财务共享中心的总帐部门，在柯达，每名总帐员工负责的是1.2家公司的总帐报表工作；而在霍尼韦尔，每名总帐员工要负责的是1.8家公司的总帐报表工作。而且霍尼韦尔的核算系统较柯达更高，帐薄的报表的复杂度更高，各种内外部的要求也更高。

可从实质和长远发展来看，霍尼韦尔的高标准、高要求和强压力铸就了一批又一批的人才，尽管可能流动性远高过于柯达，但那些曾在霍尼韦尔熔炉里煅造过的员工，日后成为了社会的精英。相反，柯达宽松安逸的工作，却让员工失去了上进的动力和市场竞争力，也使公司失去的竞争优势，乃至于从知名的世界五百强走向没落，不免让人唏嘘不已。

（二）公司文化核心的不同

柯达的文化核心是“尊重每个人”，霍尼韦尔的文化核心是“持续改进”。柯达的文化将尊重个人作为核心，与其行业是有关的，柯达从事的影像方面的，所面对的通常是终端用户。霍尼韦尔的行业涉及的是航天、航空及自动化控制等，所以创新是至关重要的。

员工和管理者是企业的重要资产，在当今高度竞争的时代，柯达在尊重每个人的同时应该提升“自强不息”作为公司的文化核心，只有让每个员工个体自强不息，才能促使公司澎湃发展。

不同的公司具有不同的文化，拥有与战略适配的强大文化和推动组织实行变革的行为规范的企业在绩效上确实更高一筹的。

（三）强化文化行为的不同

强化文化行为是实施组织战略和遵守文化价值观的过程中强化员工的行为。强化文化行为可以采取多种方式。可以用参与式和宣传式的，具体来说：

参与式的有思想小结、文娱活动、故事、参观学习和宗教活动；宣传式的有早会、标语、司服、装饰、竖典型、权威宣讲、创业陈列室、违规违纪册和领导人的榜样作用。

在强化文化行为方面，柯达与霍尼韦尔差异极大。

柯达的文化主要是通过发放员工手册、新员工培训来实现，是短暂的、静态的；而霍尼韦尔的文化是通过全面推行六西格玛、标语、竖典型进行，是经常性的、动态的，渗透到公司的各个部门和人员。

在霍尼韦尔，每个员工都必须接受四十八小时的六西格玛培训。同时，对于从事技术管理工作的人员，像信息支持(计算机支持)人员、财务人员、人事、生产管理人员，从开始培训，就必须准备与自己工作相关的项目，其目的是确保员工真正地理解六西格玛，并会熟练运用其工具解决实际问题。

一般小型项目由四到六名的员工参加，可以是跨部门的，项目的完成时间大约六个月。对于实施通过的项目，授予各个项目成员绿带，并给予相当的奖励。六西格玛的培训让员工充分认识到，在霍尼韦尔，质量的改进是永恒的，同时保证客户（自己以外的个体或团体）的满意是至关重要的。完成了六西格玛的培训不意味着学习的结束，公司鼓励员工对自己从事的工作进行持续改进，也鼓励员工参与其它部门的项目。

柯达的文化强化，基本是在新员工培训时开展，新员工由于并不了解公司，因而印象淡溥，同时其培训时间也极短。由于强化文化行为方法的不同，组织文化对员工产生的作用是极大的不同，由而产生不同的工作效率。很多的柯达员工并没有理解“尊重个人”的涵意，比如说作为用户支持的信息支持部门，他们不是把内部的用户作为客户，对用户所反映的问题，无论紧急，无论易难，其反映速度极慢，通常至少得要有半个工作日。对于哪些使用笔记本的用户，如果电脑出现故障，通常要求交到信息支持部门去维修，而多数这种故障最多只需半小时就能解决。

同样是信息支持部门，在霍尼韦尔，所有的内部用户都被视作是客户。每个信息支持人员都配备一部传呼机，保证了用户如有问题，立即就能将问题上报给信息支持部门，他们会立即作出回应，明确告知解决的时间。同时对不同的问题采取不同的处理，比较容易的，用远程控制用户电脑来解决；一般性的，信息支持人员会亲自到用户的办公桌前解决；难度很大的，比如重装系统一类的，耗时时间较长的，如是笔记本用户，则将电脑搬到信息支持部门解决。通常性问题可以在上报后的半小时解决，以确保相应的用户能尽快地正常工作。

组织文化是通过故事和其他符号媒介得到理解和传播的。还用柯达信息支持部门的例子说明，以上谈到柯达信息支持人员的官僚无效，但这除了与公司文化宣传不足有关以外，一个重要的原因是故事和符号在起作用。

新的信息支持人员开始很热情，有问题会帮助尽快解决，一般都会直接到用户的办公桌前处理。一段时间以后，受老的信息支持人员影响，他们逐渐地变得官僚起来。对这种与公司文化相偏离的行为，公司并没有相应的制止和控制，甚至还鼓励这种行为的发生。

公司财务部新购入一台打印机，再三让信息支持人员安装，却是一拖再拖，新的会计经理十分着急，因为这对财务部门的工作影响极大，于是一再写邮件反映，最后，终于在一个月之后得以解决。这样的工作效率无论如何是应当受到批评的，出乎意料的却是，当将此事件与财务总监沟通时，财务总监却说这是公司的办事程序虽繁，但也一定得遵守。这样以后，没有谁会因信息支持人员工作的低效向上级汇报。

同样的事件如发生在霍尼韦尔，信息支持部门必会受到指控，当然也不曾有这类事情的发生。

因此，强化文化应该是长期的、全面的，而且也一定要确保所有的员工领悟其内涵，这样才能实现公司的战略目标。

通过以上几方面的分析比较，公司要想持久高效地发展，必须加强组织文化的建设，同时也要保证公司文化深入人心，并与时俱进，只有这样，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。