供电企业教育培训闭环管理的效度探析

2019-11-12徐烁

中小企业管理与科技 2019年30期

徐烁

（广州供电局有限公司，广州510000）

1 引言

最近的几年中，越来越多的企业管理者认同了人力资源管理的理念，所以加大了对企业员工的教育培训力度，供电企业也不例外。但是，供电企业中的许多教育培训流于形式，发生这种情况的原因之一是教育培训管理不完善，没有形成闭环。要想提升供电企业教育培训的效度，就必须要让教育培训环环相扣。

2 供电企业教育培训管理的现状

2.1 教育培训资料存在缺陷

电力企业中，教育培训前应当发放培训通知，培训课前要签到，培训中要发放培训讲义、课件，建立员工培训档案，培训后要有考核，评估培训的效果。然而，遗憾的是，供电企业在这些方面都做得不够。培训通知中缺乏对上课内容的说明，导致参加培训的人员往往不是最需要这项培训的人员，需要这项培训的人员则因为看不出培训的价值而缺勤。培训讲义、课件发放的不足导致参与培训的人员不能预习、复习培训内容，很快就忘记了培训中的知识。参培员工档案记录不清、不全导致了管理上的混乱[1]。

2.2 教育培训考核评价方式效度不足

教育培训的考核评价，一方面要考核参加培训的员工是否掌握了培训的知识与技能，另一方面也要根据员工的掌握情况、心理感受，评价培训本身的质量。在供电企业中，员工的操作能力非常重要。因此，培训考核应当注重考核参加培训的员工的操作。然而，现实中的供电企业往往贪图省事，采用了笔试。对于参与培训的员工的心理感受调查，供电企业往往发放纸质问卷，但这是低效、烦琐的工作方法。而且，根据柯氏四级培训评估，这些方法只能评估员工的一级反应、二级学习，不能评估员工的行为、绩效。最终，供电企业难以评估培训的效果[2]。

2.3 员工参与教育培训的积极性不高

在供电企业中，许多员工不愿意来参加教育培训，被迫参加的员工往往应付教育培训。这是因为，供电企业组织的教育培训与供电企业的战略目标常常是脱节的，教育培训浮于表面，培训内容与员工的未来发展关系不大。于是，供电企业员工不愿意参加教育培训。

2.4 教育培训模式落后

很大程度上，供电企业的教育培训沿用了大讲堂教学模式，类似于学校教育，按照专业、工种、级别来分班培训，讲师主要来自政府部门、高校教师、研究机构。大讲堂中，讲师单向授课，员工被动听讲，严重缺少互动、反馈。而且，在科层化的供电企业中，供电企业的教育培训部门是单独设立的，不能及时响应其他部门的需求。

2.5 教育培训激励不足

供电企业中，员工的晋升与教育培训成绩没有关系，这就导致员工没有动力去参加各项教育培训。这也是教育培训部门与其他部门割裂的结果，因为教育培训部门给出的培训成绩没有得到其他各个部门的重视，教育培训部门本身也无权奖惩其他部门的员工。

3 提升供电企业教育培训闭环管理的效度

3.1 建立教育培训的闭环

供电企业中，教育培训需要形成一个闭环，才能保证教育培训的有效性。项目管理中，闭环管理有许多种类，例如计划、实施、检查、处置（PDCA）闭环，需求、计划、实施、评估闭环，在闭环中的每个环节中有多种具体措施，例如，检查评估环节可以采用柯氏四级培训评估。但关键在于建立一个环节闭合的教育培训，每次教育培训的最后一个环节都能指导下次培训的第一个环节。因此，供电企业教育培训的闭环中，至少要有计划、实施、评估三个环节，计划可以根据上次教育培训效果和近期供电企业需求确定，评估后可以制定一些改进措施，用到下次教育培训中（见图1）。

图1

3.2 改善教育培训的文件资料

在教育培训的闭环中，许多环节都涉及文件资料。在计划环节，供电企业的文件资料应当写下前次教育培训的经验教训，本次教育培训的目标、内容、人员、讲师、时长、节次、考核与奖励措施，等等。在实施环节，首先要签发正式通知文件，交代清楚培训课程的安排，包括计划中的各项内容，让需要本次教育培训的员工都参与进来，不适合本次教育培训的员工不要过来；接着要根据报名人数，发放讲义课件，包括书本、印刷材料、录音录像、电子课件等；每次课前签到最好用指纹打卡，以免代签。每名员工的参培情况都要记录在档案中，档案的变量包括部门、班组、姓名、出勤、成绩等，以便评估教育培训的效果时使用。此外，为了环保，教育培训部门可以记录电子版档案，实现无纸化办公。

表1 员工参加教育培训的档案示例

3.3 根据目标需求计划教育培训的课程内容

为了教育培训更加有效，供电企业要做好教育培训的计划，特别是对课程内容的计划。供电企业的课程内容应当根据供电企业的目标、需求来制定，为此首先要分析供电企业的目标和需求，并将其细化到这一次的教育培训中。需求目标的方面可以分为应对重大事件的需求、岗位日常工作需求、岗位晋升的需求、解决问题的需求、提升业绩的需求、提升意识的需求，等等。为了确定员工究竟需要什么，供电企业的教育培训部门可以发放问卷调查，访谈有代表性的员工，或者到其他部门的一线工作中实地观察。

3.4 恰当地实施教育培训

根据供电企业中存在的一种需求，制定了一次教育培训的计划之后，教育培训部门也就明确了本次教育培训适合哪些人群参加。例如，传授管理知识的培训，只能针对中高层领导或者财务人员；操作技能的培训，对象必然是特定工种的一线生产员工，而且还要根据工龄、技术等级来细分。教育培训部门要通知到相应的人员，并根据这些员工的年龄、心理特点、工作繁忙程度采取适当的授课方式。

3.5 采用多种方式全面评估教育培训

一次有效的教育培训，应当令员工满意、学到知识或技能、改进工作行为、提升工作绩效。因此，要评估参培员工对本次培训的满意度，考核员工的知识与技能，调查员工培训后的工作情况，等等。为了提升评估满意度的效度，评估的问卷应以编号代替姓名，为员工做好保密工作，并且结合访谈、观察等其他调查方式。为了考核员工的知识与技能，教育培训部门不应只考笔试，还要考核实操技术，并且结合过程性评价，也就是每次培训中都有随堂小测。为了调查参培员工的工作情况，教育培训部门可以让员工自评、互评，并到实地观察行为的变化，计件工作还可直接获取绩效数据。最终，教育培训部门要用所有这些情况评价培训的效果，总结经验教训，从而将下次教育培训组织得更有效。