餐饮业内部控制制度的建立与完善分析

汪丽萍

摘 要 随着市场经济的不断发展完善，餐饮业得到了长足的、快速的发展，各品牌的竞争也越发激烈。要想在如此激烈的环境下得到生存发展，建立完善的内部控制制度成为必要。因为完善的内部控制管理制度可以助推餐饮业品牌提升综合实力，加速规模化进程，使其利润最大化。餐饮业为实现精细管理，完善内部控制管理制度，一定要借助信息系统。本文通过餐饮业的业务流程，从各个相关联的节点提出餐饮业内部控制管理制度的建立和完善措施，加大内部控制管理制度的执行力度，为餐饮企业的良性发展提供保障。

关键词 餐饮业 业务流程 内部控制制度

一、餐饮业的业务流程与内部控制

餐饮业的经营模式是产销同步，在满足客人对菜品需求的同时，还要满足客人的就餐场景体验;因此造就了餐饮业有其行业的特殊性，在采购、加工、销售、结算4个环节的基础上，每一个环节都有一套标准的业务流程。

采購的业务流程有计划，组织订购，签订购货合同，到货验收入库，货款结算和付款入账;加工的业务流程有产品、毛利设计，销售预估，原料控制，出品控制，前台对接;销售的业务流程有环境、服务管理，预定开台，菜品推销，后厨对接;结算的业务流程有下单，结算（营销活动、折扣权限、挂账免单等），财务对接，酒水管理。

二、餐饮业内部控制存在的问题

内部控制是企业通过设立内部控制制度，能够从很大程度上提高人员的工作效率，使企业资产体系合理运行，保证财务报告的准确性。内部控制活动是针对公司业务流程层面而设计的具体控制措施，是内部控制的核心，对各类业务的执行和处理直接发挥控制作用。公司业务流程层面的内部控制活动健全有效与否，直接影响内控目标的实现。餐饮业内部控制制度存在以下问题：

（一）采购环节业务流程存在的问题

采购部门根据需求组织订购时虽有询价的过程，但一般流于形式，特别是海河鲜类产品，市场价格弹性大，询价的缺失，导致采购单价直线上升，利润消耗于无形。入库验收时有很大的随意性，没有统一的标准。原料的好坏在很大程度上取决于人的主观意识：在人员安排上没有不相容岗位的相互分离、制约和监督，由于询价流程的缺失或不完善，分工的不合理以及滥用职权，利润在所谓“标准”和内耗中流失。

报销时财务只审核附件与填写报销单上的金额是否一致，至于采购单价和计划量没有监管，失去了最后一道采购合理性把关的机会，资金按正常流程在不合理中流出。

（二）厨部加工业务流程的问题

在设计菜品时，毛利预测把控不到位，没有监督复查环节;等已成事实后，缺失的事前控制就会有厨部成本失控的后果。对标准投料卡指导出品的认识不足，设计调试过程中的数据准备不充分，投料卡制作随意，对加工、烹饪制作的指导和厨部成本管控没有参考价值，结果一是菜品满足不了客人的需求，就餐体验差;二是厨部成本管理处于无序状态，控制无从谈起。

使用的原材料种类繁多，量少，保质期短，易变质，增大了预估的难度。餐饮业在“三高一低”的压力下，为了降低人力成本，用人的标准随之下降。预估质量不高的结果是一方面形成积压，造成变质损耗，另一方面由于缺货不能保证正常出品，间接推高成本，降低盈利能力。

后厨被动根据前厅推销的菜品出品，前厅推销的菜品在味型、呈现形式、荤素搭配等不合理，两部门没有互动，削弱了客人用餐的体验感，降低了他们复购的欲望。

（三）前厅销售的业务流程的问题

张弛有度的服务给客人带来愉悦的消费心情。开台点菜时，由于点菜的培训不够，服务员对菜品不熟，搭配不合理，让客人觉得物无所值。

设计营销活动，不清楚营销目的是推广还是提高销售，没有营销成本的概念，往往是营销活动开始后财务在稽查单据时才知道;服务员的培训不到位，讲不清，说不明，客人也一头雾水，脱离了跟踪监管，效果怎么样不得而知;让利折扣让费用做了加法，利润做了减法。

（四）收银结算的业务流程的问题

收银结算工作台是前厅和后厨工作的衔接中枢，厨房出品品质和前厅服务质量信息在这里归拢，客人对菜品和服务不满意，直接体现在退菜、换菜和买单要求折让上。如果没有内控管理制度，客人的流失是隐形的损失，市场占有率下降于无形。

收银员根据客人消费单据结算收款、记录挂账或免单，收银台结算是客人整个就餐体验的最后一站。缺乏训练的收银员对管理层级的折扣权限不清楚，营销活动内容不明白，客人结算时，感觉自己的消费是糊涂的，商家是没有诚信的，不仅破坏了客人的用餐心情，门店形象在客人心中也大打折扣。

客人挂账随意，在没有前期的沟通情况下，现场由销售人员或管理人员口头担保便签字挂账，加大了呆账形成的风险。免单没有报备申请的环节，没有权限金额的限定，刷脸即可，没有监管。

酒水的管理没有设立日盘点的制度，出现盘盈盘亏时，员工私自买进填充，犯错的成本很低，监管的缺失加大了公司食品安全的风险。

三、餐饮业内部控制制度的建立与完善策略

（一）明确岗位的责权利，完善原料验收入库标准

明确岗位的责权利，不相容职务相分离。采购工作重心要转移到市场行情的调研，接到订单后，能高效地定位供应商;通过谈判和竞价的方式，保证货品物美价廉，确定货源后，要实行采购合同管理，原料的采购能让供应商坚决不自采。

采购、供应商、后厨、财务多方统一原料使用标准，并根据标准议价。供应商根据标准和计划送货;后厨根据标准和计划验货收货;财务监督协议价和计划的执行，完成供应商的对账结算;采购协调供需双方关系，执行供应商管理制度以及违反协议的处罚等。各方各司其职，达到从采购源头开始有序地管控成本，进而降低了沟通成本，削减了内耗。

（二）加强厨部成本管理培训，提高部门沟通技能

成本的反指标是毛利，厨部的成本管理就是毛利率的管理，财务要参与事中控制。厨部毛利率的管理要从3个方面入手：